2011年，在一場由李寧公司特意發起的訂貨會上，李寧服裝產品和(he)(he)鞋產(chan)品(pin)的(de)訂貨(huo)數量(liang)分別下(xia)(xia)降超過7%和(he)(he)8%，訂貨(huo)總金額同(tong)(tong)比下(xia)(xia)降約6%。不僅(jin)如(ru)此，形勢還在持續惡化。在當年(nian)市場業績與往年(nian)相比幾乎沒有任何起(qi)色的(de)情況下(xia)(xia)，僅(jin)盈利一項(xiang)李(li)寧(ning)公(gong)司就被競爭對(dui)手安踏反超6億(yi)(yi)元。讓人大跌(die)眼鏡的(de)是，公(gong)開資(zi)料顯(xian)示，李(li)寧(ning)公(gong)司2011年(nian)營(ying)業收入僅(jin)為89.29億(yi)(yi)元，同(tong)(tong)比下(xia)(xia)滑(hua)5.8%，與此同(tong)(tong)時(shi)凈利潤(run)同(tong)(tong)比大幅(fu)下(xia)(xia)降65.2%，以(yi)3.86億(yi)(yi)元位居特步國際、361度、安踏和(he)(he)匹(pi)克等國內五家體育品(pin)牌之后(hou)。

　　由于(yu)(yu)收入(ru)與利(li)潤的(de)雙雙下滑，李寧不僅(jin)丟掉了曾經(jing)僅(jin)次于(yu)(yu)耐(nai)克的(de)國內(nei)第(di)二把交椅(yi)，而且其國內(nei)運動品牌第(di)一(yi)的(de)王座被(bei)安踏所取代。

　　改變未(wei)成(cheng)身先衰(shuai)的(de)結果(guo)讓(rang)李寧遭(zao)遇(yu)到了來自四面八(ba)方(fang)的(de)質疑(yi)與批判(pan)，也迎來了李寧公司2012年的(de)突(tu)圍(wei)之舉。

　　“轉型(xing)戰(zhan)略(lve)”紛爭

　　從(cong)地面緩緩騰(teng)空而(er)起(qi)，手(shou)擎(qing)熊熊燃(ran)燒的(de)火炬(ju)，伴著(zhu)皎潔的(de)明月(yue)，邁著(zhu)比“夸(kua)父(fu)追日”更有力(li)的(de)矯健步伐，奔向(xiang)巨型(xing)“祥云(yun)”主火炬(ju)塔……李寧以“空中(zhong)(zhong)飛人(ren)”的(de)方式點(dian)燃(ran)2008年北(bei)京奧(ao)運(yun)圣火的(de)場(chang)景相信(xin)在國(guo)人(ren)心中(zhong)(zhong)久久不(bu)會(hui)抹(mo)去。也正(zheng)是借助于(yu)奧(ao)運(yun)會(hui)的(de)強大營銷攻勢，李寧公司的(de)產品在接(jie)下(xia)來(lai)的(de)一年中(zhong)(zhong)扶搖直(zhi)上，并將(jiang)國(guo)際強勁(jing)對手(shou)阿迪達斯拉(la)下(xia)馬來(lai)，坐(zuo)上了國(guo)內(nei)市(shi)場(chang)營銷額的(de)頭把交(jiao)椅。

　　奧運的(de)(de)(de)(de)精彩表演之后(hou)更(geng)大規模的(de)(de)(de)(de)改(gai)變(bian)也在(zai)李寧(ning)公(gong)司(si)(si)發生。在(zai)2010年6月李寧(ning)公(gong)司(si)(si)20歲生日慶典上，李寧(ning)發布了以“品(pin)(pin)牌重塑(su)”和“渠道變(bian)革”為主要內容的(de)(de)(de)(de)轉型戰略(lve)。人(ren)們(men)看到(dao)，不僅李寧(ning)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)宣傳口號由(you)先前的(de)(de)(de)(de)“一切皆有可能””(Anything is possible)更(geng)改(gai)為“讓改(gai)變(bian)發生”(Make the change)，而(er)(er)且“別(bie)老拿我跟別(bie)人(ren)比較”、“你(ni)們(men)為我安排的(de)(de)(de)(de)路(lu)總是讓我迷路(lu)”等附(fu)和90后(hou)的(de)(de)(de)(de)廣告語(yu)言撲面而(er)(er)來(lai)。李寧(ning)公(gong)司(si)(si)品(pin)(pin)牌重塑(su)的(de)(de)(de)(de)意圖非常明顯，即大幅度提升品(pin)(pin)牌價(jia)值(zhi)(zhi)，并利用“90后(hou)”新知新覺的(de)(de)(de)(de)消費(fei)特征來(lai)直接獲取品(pin)(pin)牌心智占位，完成從(cong)成本驅動(dong)型商(shang)業模式到(dao)價(jia)值(zhi)(zhi)驅動(dong)型商(shang)業模式的(de)(de)(de)(de)華麗轉身。

　　與品牌(pai)重(zhong)塑相對應，李寧(ning)(ning)的(de)渠(qu)道(dao)變革戰略思路(lu)也非常清晰(xi)，即通(tong)過(guo)整合(he)(he)一(yi)些規(gui)模(mo)較小、效益不佳(jia)的(de)經銷商，以規(gui)模(mo)化來提高運營(ying)的(de)專業度和資源(yuan)的(de)優化配(pei)置，實現公司垂直式增長到水(shui)平(ping)式增長的(de)轉變。資料顯示(shi)，李寧(ning)(ning)公司有129個經銷商及超過(guo)2000余名分銷商，其中(zhong)約有1700名平(ping)均只經營(ying)1家門店，大(da)多(duo)數空間形象無法達(da)到標準店的(de)陳列(lie)水(shui)平(ping)，銷售(shou)服務水(shui)平(ping)亦(yi)低(di)，很難(nan)進(jin)行商品的(de)及時(shi)歸并(bing)和降解，貨品周轉速度也非常不理想。按照(zhao)李寧(ning)(ning)的(de)設(she)想，經銷商的(de)整合(he)(he)將以每(mei)年約500-600家的(de)速度進(jin)行。

　　在市(shi)(shi)場(chang)(chang)人士看來，李(li)寧在更換標志(zhi)和(he)口號的(de)(de)(de)同(tong)時，重新定(ding)位了顧客群體(ti)，把目標鎖定(ding)為“90后(hou)”是在錯誤(wu)時點上的(de)(de)(de)一個錯誤(wu)決策。分析人士認為，李(li)寧產(chan)品(pin)給予消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)(de)(de)視覺印象是國(guo)貨(huo)和(he)款式保守，而(er)對(dui)中國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)尤(you)其是年輕(qing)一代來說，如(ru)果買(mai)得起外國(guo)品(pin)牌的(de)(de)(de)產(chan)品(pin)，大多(duo)(duo)數人并(bing)不愿(yuan)意花差不多(duo)(duo)的(de)(de)(de)價(jia)錢去(qu)購買(mai)國(guo)內品(pin)牌。問(wen)題的(de)(de)(de)關鍵(jian)在于，一項市(shi)(shi)場(chang)(chang)調查結果表(biao)明(ming)，李(li)寧的(de)(de)(de)主流(liu)消(xiao)費(fei)群體(ti)集中的(de)(de)(de)二、三線城市(shi)(shi)，而(er)且平均消(xiao)費(fei)者(zhe)年齡為35至40歲(sui)。顯然(ran)，李(li)寧在試(shi)圖迎合“90后(hou)”消(xiao)費(fei)市(shi)(shi)場(chang)(chang)偏(pian)好的(de)(de)(de)同(tong)時，遺棄(qi)和(he)丟(diu)掉了原本忠誠的(de)(de)(de)顧客。

　　除了品(pin)(pin)牌(pai)重塑戰略無形之中構成(cheng)了對原有顧客(ke)忠誠度的(de)(de)(de)損害之外，專業人士指出(chu)，由(you)(you)于急于從價(jia)格(ge)市場(chang)(chang)向(xiang)價(jia)值(zhi)市場(chang)(chang)尋(xun)求(qiu)轉變，李(li)寧還做出(chu)了一個風(feng)險性極大的(de)(de)(de)的(de)(de)(de)決定：通過提高價(jia)格(ge)來(lai)拉近與國際運動品(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)(de)距離。但由(you)(you)于李(li)寧品(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)(de)主要客(ke)戶群體仍集中在二、三線城(cheng)市，而且由(you)(you)于產(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)(de)款式、體驗以及(ji)營銷手段沒有同(tong)步跟進，連續的(de)(de)(de)提價(jia)行為(wei)因此使(shi)得(de)李(li)寧原有的(de)(de)(de)性價(jia)比優勢全無，那些本來(lai)就對價(jia)格(ge)相當敏感的(de)(de)(de)消(xiao)費者不得(de)不轉向(xiang)安踏、匹克(ke)等性價(jia)比較高的(de)(de)(de)國內(nei)運動品(pin)(pin)牌(pai)。

　　渠(qu)道(dao)(dao)(dao)變(bian)革(ge)戰略同樣受(shou)到(dao)了市(shi)場人士(shi)的(de)(de)(de)詬病(bing)。在業內人士(shi)看來，終(zhong)端銷(xiao)(xiao)售能力(li)仍是本土品牌企業制(zhi)勝的(de)(de)(de)關鍵，因此，李寧(ning)通過推動有(you)(you)實力(li)的(de)(de)(de)經銷(xiao)(xiao)商(shang)實施兼并重(zhong)組并最終(zhong)提高零售網(wang)絡的(de)(de)(de)管理水平無(wu)疑是對(dui)(dui)的(de)(de)(de)。但是，由于一(yi)(yi)些(xie)經營(ying)門店較少、營(ying)業面(mian)積較小的(de)(de)(de)分銷(xiao)(xiao)商(shang)被上級(ji)經銷(xiao)(xiao)商(shang)兼并，這難(nan)免會(hui)讓一(yi)(yi)些(xie)分銷(xiao)(xiao)商(shang)產生(sheng)抵觸心理；同時，一(yi)(yi)些(xie)舊有(you)(you)的(de)(de)(de)渠(qu)道(dao)(dao)(dao)商(shang)往往存在著一(yi)(yi)種(zhong)慣性，他(ta)們(men)對(dui)(dui)原(yuan)有(you)(you)的(de)(de)(de)消費(fei)者(zhe)非(fei)常(chang)了解，為了防止老客戶的(de)(de)(de)流(liu)失，一(yi)(yi)般來說他(ta)們(men)會(hui)很難(nan)選(xuan)擇超前的(de)(de)(de)款式(shi)，或者(zhe)秉持(chi)著觀望的(de)(de)(de)態(tai)度。不(bu)僅(jin)如(ru)此，在李寧(ning)作出如(ru)此巨(ju)大的(de)(de)(de)渠(qu)道(dao)(dao)(dao)變(bian)革(ge)動作之后，可能還會(hui)引致一(yi)(yi)些(xie)渠(qu)道(dao)(dao)(dao)商(shang)的(de)(de)(de)“反(fan)水”，這不(bu)僅(jin)可能影(ying)響(xiang)銷(xiao)(xiao)量(liang)，而且一(yi)(yi)旦經銷(xiao)(xiao)商(shang)轉投他(ta)人，還可能讓競(jing)爭(zheng)對(dui)(dui)手有(you)(you)機可乘。

　　在筆(bi)者看來，不(bu)能簡單地(di)將李寧牌(pai)的(de)困局簡單地(di)歸結為其(qi)戰略(lve)轉型之誤。應當說，今(jin)天李寧所(suo)直面(mian)的(de)競爭生態比當初要嚴峻(jun)得多。如(ru)今(jin)的(de)李寧既要抗衡(heng)阿迪(di)等“洋品牌(pai)”的(de)圍(wei)堵，又要面(mian)對(dui)安踏(ta)等本土品牌(pai)的(de)追擊，在這種“群(qun)狼(lang)擇(ze)食”的(de)險惡環境中(zhong)，李寧必須尋找可以存續(xu)和(he)擴身(shen)的(de)空間(jian)。

　　依此分析，李寧的(de)(de)品牌重(zhong)塑和(he)渠道(dao)變(bian)革(ge)戰略彰(zhang)顯出的(de)(de)是一個企(qi)(qi)業(ye)經營(ying)者(zhe)居安(an)思危的(de)(de)超前意(yi)識，它(ta)所代(dai)表(biao)的(de)(de)是中(zhong)國企(qi)(qi)業(ye)由成(cheng)本(ben)制(zhi)勝(sheng)轉向品牌制(zhi)勝(sheng)、由產業(ye)低端(duan)競(jing)爭趨向產業(ye)高端(duan)經營(ying)的(de)(de)未來大勢。只不過作(zuo)為(wei)國內體(ti)育品牌的(de)(de)標桿和(he)先(xian)行者(zhe)，李寧產品率先(xian)承擔了變(bian)革(ge)的(de)(de)高昂成(cheng)本(ben)和(he)試錯的(de)(de)不菲代(dai)價，甚(shen)至最(zui)終(zhong)可能(neng)失敗或者(zhe)成(cheng)為(wei)先(xian)烈，但(dan)卻依然值得人們的(de)(de)敬(jing)愛與尊重(zhong)。

　　可以從頭再來

　　從(cong)運動員(yuan)到商人，對于李寧(ning)來說(shuo)是(shi)從(cong)頭(tou)再(zai)(zai)來；每一(yi)塊金牌的(de)摘(zhai)取(qu)和(he)獲(huo)得，對李寧(ning)來說(shuo)更是(shi)從(cong)頭(tou)再(zai)(zai)來。因(yin)此，如今無(wu)論是(shi)在董(dong)(dong)事(shi)(shi)會與董(dong)(dong)事(shi)(shi)們溝通聊天，還是(shi)在平日里給員(yuan)工(gong)打氣鼓(gu)勁，李寧(ning)最喜(xi)歡說(shuo)的(de)一(yi)句話就是(shi)“從(cong)頭(tou)再(zai)(zai)來！”。也許正是(shi)這樣一(yi)種從(cong)頭(tou)再(zai)(zai)來的(de)歸零心態，李寧(ning)才(cai)能一(yi)步(bu)步(bu)超越自己和(he)跨越過(guo)去(qu)。顯然，面對著眼前(qian)被(bei)自己形容的(de)公司“囧”局，李寧(ning)堅定地(di)擺開了“突圍(wei)”的(de)架勢。

　　主動性(xing)裁員是(shi)李寧(ning)減輕變革陣(zhen)痛的(de)重要(yao)應對之策。按(an)照計(ji)劃，通過裁員，李寧(ning)公司(si)(si)(si)可以在2012年(nian)將人(ren)(ren)力費用占集團銷售(shou)額(e)的(de)比(bi)重降低約0.5個(ge)百分(fen)點。據德意志(zhi)發(fa)展銀行(xing)估(gu)測，李寧(ning)公司(si)(si)(si)的(de)人(ren)(ren)員成(cheng)(cheng)本占了2011年(nian)總(zong)銷售(shou)額(e)的(de)10%；同(tong)時，德意志(zhi)銀行(xing)的(de)研(yan)究報告稱，盡管李寧(ning)公司(si)(si)(si)2011年(nian)收入同(tong)比(bi)下降6%，但(dan)整體(ti)費用，包(bao)括(kuo)經銷成(cheng)(cheng)本和(he)行(xing)政(zheng)開支卻同(tong)比(bi)增加7%。與李寧(ning)公司(si)(si)(si)完全(quan)相反，安踏的(de)銷售(shou)業績遙(yao)遙(yao)領先，但(dan)其總(zong)部(bu)的(de)人(ren)(ren)數僅為前者的(de)六分(fen)之一。正是(shi)如此，外界看到(dao)，從(cong)去(qu)年(nian)開始至今，李寧(ning)公司(si)(si)(si)已有首席營(ying)銷官、品牌營(ying)銷總(zong)監和(he)IT總(zong)監等部(bu)門主管先后去(qu)職，同(tong)時普通員工的(de)離(li)開也成(cheng)(cheng)為常態。在李寧(ning)看來，這是(shi)公司(si)(si)(si)主動進(jin)行(xing)組織(zhi)結構和(he)員工素質優化的(de)必然選(xuan)擇。

　　去(qu)庫(ku)(ku)存化(hua)是(shi)李(li)寧(ning)(ning)必須(xu)啃下(xia)的(de)(de)(de)(de)一塊“骨頭”。資料顯示，2011年(nian)(nian)年(nian)(nian)末，李(li)寧(ning)(ning)的(de)(de)(de)(de)產(chan)品庫(ku)(ku)存相比(bi)2010年(nian)(nian)同期(qi)增(zeng)(zeng)(zeng)加了(le)2億元，同比(bi)增(zeng)(zeng)(zeng)長40.57%；不僅如此，2011年(nian)(nian)李(li)寧(ning)(ning)公司平均(jun)存貨(huo)(huo)(huo)周轉天數(shu)(shu)達到73天，比(bi)2010年(nian)(nian)延(yan)(yan)長21天，大大超過安踏38天的(de)(de)(de)(de)存貨(huo)(huo)(huo)周轉天數(shu)(shu)。由于存貨(huo)(huo)(huo)的(de)(de)(de)(de)增(zeng)(zeng)(zeng)加和(he)周轉天數(shu)(shu)的(de)(de)(de)(de)延(yan)(yan)長，企業(ye)倉儲費將增(zeng)(zeng)(zeng)加，存貨(huo)(huo)(huo)減值風險也增(zeng)(zeng)(zeng)加。數(shu)(shu)據表明，李(li)寧(ning)(ning)2011年(nian)(nian)存貨(huo)(huo)(huo)撥備為(wei)1.88億元，較2010年(nian)(nian)同期(qi)增(zeng)(zeng)(zeng)長63.48%。由于一般普通店(dian)(dian)提供折(zhe)(zhe)扣(kou)率約為(wei)24%至25%，而(er)工廠店(dian)(dian)及(ji)折(zhe)(zhe)扣(kou)店(dian)(dian)的(de)(de)(de)(de)折(zhe)(zhe)扣(kou)率則為(wei)50%至53%，因此，作為(wei)李(li)寧(ning)(ning)去(qu)庫(ku)(ku)存化(hua)的(de)(de)(de)(de)一個重要手段就是(shi)增(zeng)(zeng)(zeng)加折(zhe)(zhe)扣(kou)店(dian)(dian)和(he)工廠店(dian)(dian)來(lai)消化(hua)庫(ku)(ku)存壓力。按照最(zui)新計(ji)劃，李(li)寧(ning)(ning)今年(nian)(nian)會新增(zeng)(zeng)(zeng)200間工廠店(dian)(dian)及(ji)折(zhe)(zhe)扣(kou)店(dian)(dian)，預期(qi)今年(nian)(nian)清貨(huo)(huo)(huo)渠道占銷售渠道比(bi)例(li)上升4個百分點(dian)至15%。

　　緩(huan)解(jie)(jie)和消除企(qi)業現(xian)金流(liu)壓力是李(li)寧(ning)必須(xu)破解(jie)(jie)的(de)又一(yi)個難題。受到(dao)庫存(cun)品占用資(zi)(zi)金量擴(kuo)大(da)以及新品回籠資(zi)(zi)金不(bu)力等因(yin)素的(de)影(ying)響，李(li)寧(ning)公司(si)賬面資(zi)(zi)金明顯虧(kui)空的(de)事實使其現(xian)金流(liu)在歷史上(shang)第一(yi)次亮(liang)出(chu)了(le)黃(huang)燈。所幸(xing)的(de)是，前不(bu)久，李(li)寧(ning)獲得了(le)世界領先私(si)募投(tou)(tou)資(zi)(zi)公司(si)TPG和新加(jia)坡政府投(tou)(tou)資(zi)(zi)有限公司(si)GIC總額為7.5 億元人民幣的(de)“可(ke)轉換債券”投(tou)(tou)資(zi)(zi)。以股權(quan)交易形式引(yin)入(ru)TPG作(zuo)為戰略投(tou)(tou)資(zi)(zi)者，不(bu)僅可(ke)以緩(huan)解(jie)(jie)李(li)寧(ning)公司(si)資(zi)(zi)金吃(chi)緊的(de)窘況，而且有助于李(li)寧(ning)戰略轉型目標的(de)實現(xian)。

　　提(ti)速國(guo)際化是李(li)(li)寧(ning)分(fen)流國(guo)內市場(chang)風險的(de)(de)一(yi)個關鍵步(bu)驟。盡(jin)管目前李(li)(li)寧(ning)產(chan)品已進入23個國(guo)家和地(di)區，但海外業(ye)(ye)務(wu)比重僅為(wei)(wei)1.7%，為(wei)(wei)此，李(li)(li)寧(ning)提(ti)出了把國(guo)外市場(chang)收入對(dui)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)貢獻(xian)比提(ti)升至20%的(de)(de)最新(xin)目標。作為(wei)(wei)國(guo)際化的(de)(de)一(yi)個全新(xin)行動，李(li)(li)寧(ning)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)前不久在(zai)(zai)(zai)美(mei)(mei)國(guo)市場(chang)啟動了電子商務(wu)零(ling)售模式(shi)。據(ju)悉，名為(wei)(wei)“數字李(li)(li)寧(ning)”的(de)(de)電商網站由(you)李(li)(li)寧(ning)與美(mei)(mei)國(guo)芝加哥數字咨(zi)詢公(gong)(gong)司(si)(si)(si)Acquity聯合(he)成(cheng)立，雙(shuang)方(fang)在(zai)(zai)(zai)這(zhe)項合(he)作中各(ge)持股50%，首期投資1000萬美(mei)(mei)元。數字顯示(shi)，目前耐克和阿迪達斯的(de)(de)在(zai)(zai)(zai)線銷售營(ying)業(ye)(ye)總額每年在(zai)(zai)(zai)全美(mei)(mei)不及(ji)4億(yi)美(mei)(mei)元，這(zhe)無疑為(wei)(wei)李(li)(li)寧(ning)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)留出了電商市場(chang)的(de)(de)新(xin)空間。與此同(tong)時(shi)，李(li)(li)寧(ning)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)準備在(zai)(zai)(zai)歐洲市場(chang)革新(xin)傳統的(de)(de)銷售模式(shi)而采取(qu)充分(fen)的(de)(de)授權經營(ying)方(fang)式(shi)；而在(zai)(zai)(zai)東南亞市場(chang)，李(li)(li)寧(ning)打算在(zai)(zai)(zai)鞏固(gu)羽毛球產(chan)品銷售地(di)位的(de)(de)同(tong)時(shi)，開發出更多的(de)(de)體育休閑娛樂品種。

　　“內部(bu)再造”更(geng)重(zhong)要

　　然而，綜觀(guan)李(li)(li)寧(ning)的糾偏(pian)路徑，目前更(geng)(geng)多地還停留在“外科手術”之(zhi)上(shang)(shang)(shang)，而從治本的角度(du)考慮，李(li)(li)寧(ning)的視(shi)線應當更(geng)(geng)集中到內部再造上(shang)(shang)(shang)來。反(fan)觀(guan)李(li)(li)寧(ning)，其在產(chan)品(pin)功能性(xing)(xing)(xing)定位上(shang)(shang)(shang)一(yi)直在運動與休閑之(zhi)間搖擺，這樣的模糊定位既無法抓(zhua)住它的顧客群(qun)體，更(geng)(geng)談不(bu)(bu)上(shang)(shang)(shang)培養(yang)忠誠的消費者。不(bu)(bu)僅(jin)如(ru)此，在品(pin)牌(pai)個(ge)(ge)性(xing)(xing)(xing)訴求定位上(shang)(shang)(shang)，李(li)(li)寧(ning)更(geng)(geng)是缺(que)點(dian)火候(hou)。據全(quan)球知名(ming)的民(min)意測驗和(he)商業調查(cha)咨詢公司蓋(gai)洛普公司為李(li)(li)寧(ning)做的調查(cha)發現，消費者認為“李(li)(li)寧(ning)”像他們身邊一(yi)個(ge)(ge)性(xing)(xing)(xing)格不(bu)(bu)鮮明的朋友，覺得他很(hen)親切(qie)，很(hen)熟悉，但是就是缺(que)乏(fa)鮮明的個(ge)(ge)性(xing)(xing)(xing)。品(pin)牌(pai)如(ru)人，一(yi)個(ge)(ge)極富個(ge)(ge)性(xing)(xing)(xing)之(zhi)人會讓人產(chan)生強烈的視(shi)覺沖擊并予以銘記，反(fan)之(zhi)卻很(hen)難給人留下深(shen)刻印(yin)象。

　　還需特別指出的(de)(de)是，接觸過李(li)(li)(li)寧(ning)的(de)(de)人都知道，李(li)(li)(li)寧(ning)極(ji)富魅力(li)，為(wei)(wei)(wei)人非(fei)常仗(zhang)義，但是性格比較溫和(he)。一(yi)個為(wei)(wei)(wei)李(li)(li)(li)寧(ning)公司(si)員工(gong)都知道的(de)(de)故(gu)事(shi)是，作為(wei)(wei)(wei)北(bei)京奧運主會場點(dian)火火炬手(shou)(shou)，當時李(li)(li)(li)寧(ning)穿的(de)(de)是李(li)(li)(li)寧(ning)公司(si)的(de)(de)運動鞋，但是，顧及(ji)到北(bei)京奧運會贊(zan)助商(shang)阿(a)迪達斯的(de)(de)利益(yi)，李(li)(li)(li)寧(ning)有意遮住了鞋上(shang)(shang)的(de)(de)Lining標志；及(ji)至(zhi)開幕(mu)式后，李(li)(li)(li)寧(ning)甚至(zhi)發短信叮囑市場營銷部(bu)(bu)主管(guan)不(bu)希(xi)望公司(si)在火炬手(shou)(shou)這(zhe)件事(shi)情上(shang)(shang)做過多的(de)(de)渲染。許多人認為(wei)(wei)(wei)，正是由于李(li)(li)(li)寧(ning)這(zhe)種含蓄的(de)(de)處事(shi)方式，整(zheng)個公司(si)的(de)(de)風格也(ye)變得(de)(de)越(yue)來越(yue)溫和(he)，甚至(zhi)有些(xie)迂腐。這(zhe)種企(qi)業(ye)文化不(bu)僅(jin)使得(de)(de)李(li)(li)(li)寧(ning)公司(si)在與競爭對(dui)手(shou)(shou)的(de)(de)交手(shou)(shou)上(shang)(shang)缺乏進攻性，而且也(ye)使得(de)(de)公司(si)內部(bu)(bu)主管(guan)以上(shang)(shang)的(de)(de)管(guan)理者敢于大手(shou)(shou)大腳地花(hua)錢，部(bu)(bu)門“掐(qia)架”行為(wei)(wei)(wei)時有發生，員工(gong)產品質量事(shi)故(gu)也(ye)得(de)(de)不(bu)到及(ji)時的(de)(de)控制和(he)處理。看(kan)來，提升自己的(de)(de)“狠”角色并以此強(qiang)化組(zu)織的(de)(de)執行力(li)將是李(li)(li)(li)寧(ning)重點(dian)修(xiu)煉的(de)(de)一(yi)課。