當然，征兆可能是企業衰敗的開始，但并不是說，有了征兆企業就一定會衰敗。吉姆•科林斯，世界上最優秀的管理學家之一，《基業長青》等暢銷書的作者。多年來，一直致力于企業衰敗方面的研究，并將企業衰敗的過程總結為五個階段。
　　
　　針對不同的現象，企業這時就應該首先辨別這些出現的征兆處于哪個階段。每個征兆，程度輕重通常不盡相同。
　　
　　第一階段：因為成功，變得閉塞
　　
　　很多企業家在總結成功經驗時，常常歸功于自己的聰明才智，而忽略了還有外圍環境、大勢、運氣等各方面的因素。一旦企業家存在這樣的思維，恰恰當自己變得傲慢、將成功視為自己的權利、忽視最初創造成功的真正根本、并對外圍環境、時勢變化等不再那么感興趣時，第一階段的衰落就開始了。
　　
　　這個時候，有一些看似無關痛癢的問題開始在企業內浮現，表現為：1.自認成功是應該的，不管做什么都會繼續成功；2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本；3.只談“哪些地方”成功，而不談“為什么”；4.學習意愿愈來愈降低；5.低估運氣在成功過程中的作用。
　　
　　第二階段：自我膨脹，貪婪追求
　　
　　企業家取得成功后，會想當然地將這種成功經驗擴大化，領導者的野心會自我膨脹，往往會認為自己無所不能，缺乏節制。企業也會采取一些在外界看來“看不懂”的舉動：不間斷進入并非真正抱有熱情的領域、采取與核心價值不一致的行動、大舉投資并沒有與眾不同特點也不能比競爭對手做得更好的新領域、輕率發起與財務或資源實力不相稱的活動、沉迷于規模、在追逐刺激的新冒險時忽略核心業務、將組織主要目的視為增進個人成功。這個時候的征兆會表現為：1.不斷追求成長，以為規模大就是偉大；2.未經縝密思考，盲目跳躍；3.在重要位置上，“對”的人愈來愈少；4.官僚氣息破壞紀律文化，員工想到的是“工作”，而非“責任”；5.為接班問題煩惱；6.領導人將個人利益看得比組織利益還要重。
　　
　　第三階段：漠視風險，淡化危機
　　
　　當公司進入第三衰落階段時，內部警告信號開始增加，盡管外表情況仍然能好到為煩人的數據開脫，或是暗示困難只是“暫時的”、“周期性的”、“并沒有那么糟糕”、“沒犯什么根本性錯誤”。在這一階段，領導者們忽視消極數據、強調積極數據，對模棱兩可的數據則給出正面傾向。當權者開始責怪外部因素造成阻礙而不是承擔責任。充滿活力、基于事實展開的討論，逐漸減少或者一起消失。權力越來越獨斷，企業內部的人感覺越來越無所適從。
　　
　　這個時候，你會發現：1.老板通常看好不看壞，擴大正面消息，低估負面數據；2.沒有經驗，卻下大賭注在大膽的目標上；3.根據模棱兩可的數據做決策；4.將衰退的過錯，歸咎于外部因素；5.過度組織重整，企業內部動蕩；6.領導人傲慢、疏離。
　　
　　第四階段：急于獲救，盲目抓狂
　　
　　第三階段累積的危險和風險惡化后，就會將公司置于可見的急劇衰落中。此時，領導者如何反應是非常重要的，是毫無目標地尋求快速獲救？還是回到最初成就卓越的紀律上？而大多數領導者選擇的是前者，通常病急亂投醫，將拯救的希望放在富于感召力卻不切實際的領導者、大膽卻未經驗證的戰略、激進的變革、戲劇化的文化革命、對一鳴驚人產品的期望、
　　
　　能改變游戲規則的并購或是其他任何華而不實的解決之道上。
　　
　　恰恰，處于這一階段，公司的恐懼和狂亂舉動會加速企業的死亡。很多領導者在事后往往聲稱：“我們努力了，也試過了所能想到的一切，不能責怪我們沒有嘗試。”事實上，衰落晚期公司高層冷靜和清醒的頭腦、以及有重點的改進是非常重要的。
　　
　　這時，你會發現企業一刻都未得安寧：1.大動作頻頻，推出像并購、新策略或新科技等特效藥，急著求突破；2.重用魅力型領導人，就像抓住救星；3.慌張急躁；4.激進變革。領導人不斷用“新計劃”、“新文化”等空泛口號“激勵”員工；5.過多宣傳，在還沒有結果之前，急著推銷未來愿景；6.下猛藥初期見效，但效果不持久；7.遺忘核心價值，組織變成只是工作、賺錢的地方，員工不再相信他們有戰勝到底的能力8.財務能力明顯下降。
　　
　　第五階段：衰敗已定，壽終正寢
　　
　　公司在第四階段停留得越久，一再尋求華而不實的救贖，就越可能螺旋下降得越快。在第五階段，領導者基本放棄了拯救的希望，他們開始選擇出售公司、或者尋求被別人并購等手段。到了這個地步，企業基本上宣告終止。