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留住創造型員工的關鍵法則

 2013-6-7

  情緒化、古怪、反復無常、傲慢?也許,有些員工就是這樣,但你就是不能解雇他們。事實上,如果你不學會最大程度地利用這些具有創造力的(de)員工,你的(de)公司遲早會走向破(po)產。

  相反,如果你只是(shi)(shi)招募(mu)和提(ti)拔(ba)那(nei)些與人友好相處、容(rong)易管(guan)理(li)的員工,你的公司最多只能發展平(ping)平(ping)。壓(ya)制(zhi)創造力是(shi)(shi)組織(zhi)內部一(yi)個危害極大的毒瘤。

  雖然每家公司都聲稱自己關注創新,但極少有(you)公司愿意為此(ci)付出努力,以便讓(rang)創造(zao)(zao)型員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)開心工(gong)(gong)(gong)作,或者至少保(bao)證他(ta)們的工(gong)(gong)(gong)作富有(you)成效。因此(ci),要(yao)讓(rang)創造(zao)(zao)型員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)投入工(gong)(gong)(gong)作,并留在公司,有(you)哪些(xie)關鍵法則呢?

1、寵愛他們,給他們失敗的空間

  就(jiu)像父母會對(dui)孩子們弄出來(lai)的混亂局面稱贊有(you)加一(yi)樣,你也(ye)要(yao)無(wu)條件地支持創造(zao)型員工,鼓(gu)勵(li)他們嘗試各種(zhong)荒謬行為、接受失敗(bai)結局。創新源自于不(bu)(bu)確定(ding)(ding)、風(feng)險和(he)實(shi)驗過(guo)程;如果你確定(ding)(ding)某一(yi)做法會奏效,那么它根(gen)本(ben)不(bu)(bu)是創新。

  創造型員工天生就是實驗主義者。因此,要讓他們勇于去嘗試、體驗、玩味。當然,實驗過程本身也是有成本的,但會低于完全不創新的成本。
 
2、給他們配備稍顯沉悶的搭檔。

  對創(chuang)造型(xing)員工(gong)(gong)最(zui)壞(huai)的安(an)排,莫(mo)過于強迫他(ta)們(men)與其他(ta)創(chuang)造型(xing)員工(gong)(gong)共(gong)事,因為他(ta)們(men)之間會無休止地(di)競爭(zheng)思路(lu)、頭腦風暴,或者直接忽視對方。同時,你也不能在創(chuang)造型(xing)員工(gong)(gong)周圍安(an)排那些(xie)真的很沉(chen)悶(men)或傳統的員工(gong)(gong),因為他(ta)們(men)不能理(li)解創(chuang)新者,最(zui)終(zhong)會掉隊。

  與(yu)這個(ge)結論相(xiang)一致(zhi)的(de)是,近來研究表明,如果(guo)員(yuan)工組成多元(yuan)化、心態開放包容、愿意接(jie)納(na)彼此的(de)觀點,這樣的(de)團隊(dui)就更具(ju)有創造力。

  因(yin)此,解決(jue)方案就是,為創(chuang)造型員(yuan)工配備合(he)適的(de)(de)搭(da)檔,這類人一(yi)方面不(bu)能過于傳統不(bu)至于挑戰創(chuang)新(xin)者的(de)(de)主意(yi),另(ling)一(yi)方面又比較(jiao)不(bu)傳統,能與創(chuang)造型員(yuan)工合(he)作。這些同事(shi)要注(zhu)重細(xi)節和平常的(de)(de)執行流程(cheng),愿意(yi)干臟活(huo)累活(huo)。比如:在足球(qiu)場(chang)上(shang),鋒霸梅西(Messi)需要中場(chang)布斯(si)克茨(Busquets)、老隊長普約爾(Puyol)的(de)(de)配合(he);前鋒羅納爾多(Ronaldo)需要后(hou)(hou)腰阿隆索(Alonso)、后(hou)(hou)衛拉莫斯(si)(Ramos)的(de)(de)配合(he)。

3、只讓他們從事有意義的工作。
 
  我的研究表明,天生的創新者一般(ban)都更(geng)(geng)賦遠見。他(ta)(ta)們(men)更(geng)(geng)有(you)大局觀(guan),更(geng)(geng)能(neng)理(li)解為什么(me)有(you)些事情很重(zhong)要,雖(sui)然有(you)時候他(ta)(ta)們(men)自(zi)己也不能(neng)解釋(shi)其中原因。這(zhe)個特點的負面因素是,他(ta)(ta)們(men)根本不愿意從(cong)事無意義的工作(zuo)。

  這種要(yao)么全(quan)有、要(yao)么全(quan)無的(de)工作(zuo)方(fang)法反映了創造(zao)型(xing)人(ren)才(cai)很兩極的(de)性(xing)格。他們只有在被靈感啟發的(de)時候(hou)才(cai)能(neng)很好發揮,而靈感需要(yao)意(yi)義(yi)的(de)刺激。這一(yi)規(gui)則(ze)也同(tong)樣(yang)適用于(yu)其他員工:當(dang)一(yi)個人(ren)擁有真正(zheng)的(de)興趣和強烈的(de)求(qiu)知欲時,他就會更具(ju)創造(zao)力。正(zheng)如美國當(dang)代(dai)知名小說家約翰·歐文(John Irving)所說,“為什么我可(ke)以筆耕不綴,原因(yin)在于(yu)寫作(zuo)對(dui)于(yu)我來說不是一(yi)項工作(zuo)。”

  當然,并不是每個人都(dou)對有趣的(de)(de)事情感興趣。在任何一個公司(si),都(dou)可能存(cun)在這(zhe)種員工(gong)(gong),他們更(geng)(geng)樂于(yu)接受(shou)朝九晚五的(de)(de)簡單常規(gui)工(gong)(gong)作(zuo),更(geng)(geng)容易(yi)受(shou)到(dao)外在物質獎勵的(de)(de)激勵。因(yin)此,公司(si)就應該把(ba)繁(fan)瑣或機械的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)分(fen)派給這(zhe)些員工(gong)(gong),而確(que)保創造型員工(gong)(gong)得(de)到(dao)更(geng)(geng)有意義的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)。

4、不要(yao)給他們施加壓(ya)力(li)。

  通常,只有在工(gong)作中(zhong)給員工(gong)更(geng)多的自(zi)由和彈(dan)性,他(ta)們(men)(men)才能釋放(fang)出更(geng)多創造(zao)力。如果你(ni)喜歡條條框框、秩序井然、一成不變,可(ke)能就會缺乏創造(zao)性。然而(er),在不可(ke)預測的自(zi)發環境(jing)下,我們(men)(men)都會更(geng)具創造(zao)力,因(yin)為這時我們(men)(men)不能依(yi)賴于固有習慣。所以(yi),不要束縛你(ni)的創造(zao)型員工(gong),不要強(qiang)迫(po)他(ta)們(men)(men)遵守既定(ding)流程和結構,也(ye)不要問(wen)他(ta)們(men)(men)在哪(na)里、在干什么或者如何完成工(gong)作,而(er)要讓他(ta)們(men)(men)不受固定(ding)時間(jian)的限制(zhi),在外遠程工(gong)作。

  這就是(shi)(shi)管理《廣告狂人》中(zhong)唐·德雷(lei)珀(Don Draper)的秘訣,也(ye)是(shi)(shi)他從來不(bu)跳槽(cao)到規模更大的競爭對(dui)手那(nei)里的原因(yin)(yin)(yin)。同樣,這也(ye)是(shi)(shi)眾多頂級(ji)運動員從小團隊(dui)進(jin)入大團隊(dui)后不(bu)能適應的原因(yin)(yin)(yin),也(ye)是(shi)(shi)那(nei)些創業公司(si)一(yi)旦被大企業收購、其創始人難(nan)以繼續快(kuai)樂管理的原因(yin)(yin)(yin)。

5、給他們的薪酬不要過高(gao)。

  長期以來,業界對于內在動機和外在動機的關系都頗有爭議。在過去20年間,心理學家為所謂“過度理由效應”提供了強有力的證據,例如,一個人外在動機較高,就會抑制他的真正或內在興趣,從而影響他的工作表現。
最(zui)顯著的(de)(de)是,根據兩(liang)次(ci)大(da)規模的(de)(de)元研究,如(ru)果任(ren)務本身是有意義的(de)(de)(創造性工(gong)作自然(ran)在(zai)(zai)此(ci)之列),外在(zai)(zai)獎勵會影(ying)響他(ta)的(de)(de)投入度。這對成人和孩(hai)子都(dou)不(bu)例(li)外,尤其(qi)當他(ta)們(men)就因為(wei)完成一(yi)項任(ren)務而受到獎勵時更是如(ru)此(ci)。然(ran)而,提供正面反饋(kui)(表揚(yang))并不(bu)會影(ying)響內在(zai)(zai)動機,只(zhi)要反饋(kui)被認為(wei)是真(zhen)誠的(de)(de)。(更多(duo)研究信息,可參見我(wo)的(de)(de)另一(yi)篇文(wen)章(zhang)“金錢會真(zhen)正影(ying)響動機嗎?”)

  那(nei)么(me),這一研(yan)究的(de)寓意(yi)是什(shen)么(me)?一個(ge)人在(zai)做自己喜歡(huan)做的(de)工作時,你(ni)給他(ta)的(de)薪酬越(yue)高,那(nei)么(me)他(ta)反而(er)不會(hui)喜歡(huan)這份工作了。用心理學(xue)家米克森特米哈伊(Czikszentmihalyi)的(de)話來說,就(jiu)是,“所有(you)創意(yi)人士身(shen)上最重要、最普遍存在(zai)的(de)品質就(jiu)是,他(ta)們(men)能夠享受創造這一過程本身(shen)。”

  更重要(yao)的(de)是(shi)(shi),有創新天分的(de)人(ren)并不是(shi)(shi)由金錢激勵(li)的(de)。我們的(de)研(yan)究(jiu)檔案包含了20個不同(tong)國(guo)家的(de)五萬名管理人(ren)員,研(yan)究(jiu)數據相(xiang)當清晰地表明,一個人(ren)越是(shi)(shi)有想象力,越是(shi)(shi)有好奇心(xin),他就越是(shi)(shi)會因為(wei)別人(ren)的(de)認可和純粹的(de)科(ke)學求知欲而不是(shi)(shi)利益需(xu)求受到激勵(li)。

6、給他們驚喜。

  對于創(chuang)新型員工來(lai)說,無聊是他們最為討厭的。事實上(shang),創(chuang)新型員工總是準備好(hao)(hao)追求不斷的變化,即(ji)使這(zhe)對工作成效并沒有多大好(hao)(hao)處。他們每天去(qu)上(shang)班(ban)都會選取不同(tong)的路線,即(ji)使迷路也在所不惜。即(ji)使他們真正喜(xi)歡某家飯(fan)館(guan)的某一道菜(cai),他們也從來(lai)不會重復點這(zhe)道菜(cai)。創(chuang)造力與對不明(ming)情況的高容(rong)忍度息息相關。

  創新(xin)型員工喜(xi)(xi)(xi)歡復雜局(ju)面,喜(xi)(xi)(xi)歡把簡單(dan)的(de)事(shi)情復雜化,而不(bu)(bu)(bu)是(shi)把復雜的(de)事(shi)情簡單(dan)化。他(ta)(ta)們不(bu)(bu)(bu)是(shi)尋找一(yi)個(ge)問題的(de)一(yi)種(zhong)答案(an),而是(shi)喜(xi)(xi)(xi)歡為上(shang)萬個(ge)問題尋找上(shang)萬種(zhong)答案(an)。因(yin)此,你(ni)有必要不(bu)(bu)(bu)斷(duan)地給他(ta)(ta)們以驚喜(xi)(xi)(xi);即使做(zuo)不(bu)(bu)(bu)到這一(yi)點,你(ni)至少應(ying)該(gai)讓(rang)他(ta)(ta)們能制(zhi)造(zao)足夠多(duo)的(de)不(bu)(bu)(bu)可預測性,讓(rang)他(ta)(ta)們自己制(zhi)造(zao)驚喜(xi)(xi)(xi)。

7、讓他們(men)感到自己很重(zhong)要。

  正如大(da)詩(shi)人托馬斯(si)·斯(si)特(te)恩斯(si)·艾略特(te)(Thomas Stearns Eliot)所言,“世界上大(da)部分(fen)的麻煩都是想(xiang)要變(bian)得很重要的人搞出來的。”其原因在于,其他(ta)人沒(mei)有給他(ta)們足(zu)夠的認可。

  公(gong)平的意義不在于同等對(dui)待每個人(ren),而是(shi)給予他(ta)們(men)應得的待遇。每個組(zu)織中(zhong)(zhong)都(dou)有高潛(qian)力(li)和低潛(qian)力(li)的員(yuan)工,但(dan)只有卓越的管理(li)者(zhe)才能準確辨別(bie)他(ta)們(men)。如果你(ni)沒(mei)能認(ren)識到(dao)員(yuan)工的創意潛(qian)力(li),他(ta)們(men)就會跳槽到(dao)更為重視他(ta)們(men)的組(zu)織中(zhong)(zhong)去。

  最后,我們提醒讀者朋(peng)友,即使你可以管理(li)手下(xia)的(de)創(chuang)造(zao)型員(yuan)工,這也不意(yi)味著你應該讓他們管理(li)別人。事實上,天生的(de)創(chuang)新者很(hen)少能具備領導力天賦。

  優秀領導者(zhe)和(he)創意人(ren)士(shi)的典型形象大(da)相徑庭。相對于與人(ren)的關(guan)系,史(shi)蒂夫·喬布(bu)斯(Steve Jobs)更擅長(chang)打(da)理小配(pei)件,大(da)多數(shu)的谷(gu)歌工程師們對管理全無興趣。

  初創(chuang)公(gong)司之所(suo)以會面臨快速發展(zhan)的(de)瓶頸(jing)期,一大原因就在(zai)于,其創(chuang)始人仍想掌(zhang)握公(gong)司的(de)管理(li)權。他們應該向(xiang)馬(ma)克(ke)·扎克(ke)伯(bo)格(ge)(Mark Zuckerberg)學習,引入雪莉·桑德伯(bo)格(ge)(Sheryl Sandberg)來(lai)彌補自己在(zai)領導力方面的(de)不足(zu)。

  一些研究也證實了一直以來的(de)(de)(de)(de)這一觀點:公(gong)司創新者(zhe)(zhe)——內部(bu)創業者(zhe)(zhe)——表(biao)現出來的(de)(de)(de)(de)在(zai)精(jing)神病態方面(mian)的(de)(de)(de)(de)多項特征,也阻礙了他們(men)成為有效領(ling)導者(zhe)(zhe),因為他們(men)叛逆、反社會,以自我(wo)為中心,同理心過低以至(zhi)于不(bu)會關心別人(ren)的(de)(de)(de)(de)幸福。然而,只要對他們(men)管(guan)理得當,他們(men)的(de)(de)(de)(de)創新和發明會給我(wo)們(men)所(suo)有人(ren)帶(dai)來驚喜。

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