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一個杰出領導的5個易模仿的特性

 2013-6-14

   在美國達拉斯,有一家機械結構和設備服務的公司:TD工業。這家公司去年的營業額是40億美元,而且連續16年上榜《財富》雜志(zhi)的(de)(de)(de)100個“最喜歡(huan)工作的(de)(de)(de)地方”,而且這家企業的(de)(de)(de)內部股(gu)票評級(ji)連續20年,每年超過(guo)S&P500指數。因(yin)為公司的(de)(de)(de)員工持(chi)股(gu)計劃,所以每個員工都是企業的(de)(de)(de)擁(yong)有者。

    該公司的(de)CEO,Harold Mac Dowell在這家(jia)公司已經(jing)超過28年(nian),他(ta)認為加強企(qi)業(ye)文化建設對于企(qi)業(ye)來說,不僅是要做的(de)正確的(de)事,也(ye)是對業(ye)務有好處(chu)的(de)。事實上(shang)(shang)Harold在TD做的(de)事情,很容(rong)易(yi)被別(bie)的(de)企(qi)業(ye)復制。即便Harold本(ben)人也(ye)承認,在TD的(de)這些做法上(shang)(shang),沒(mei)有什么是他(ta)們原創(chuang)的(de),很多都是他(ta)們借用來的(de)。這里,我也(ye)把他(ta)“借用”來的(de)企(qi)業(ye)治(zhi)理理念(nian)分(fen)享出來:

    1、致力于仆(pu)人式(shi)領導培訓

    Harold Mac Dowell不僅(jin)自(zi)己(ji)成為這(zhe)(zhe)樣(yang)領導模式(shi)的(de)(de)縮影,也與其他人(ren)(ren)分享這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)領導觀(guan)念,把他的(de)(de)職(zhi)員(yuan)放在首位(wei)。但企業的(de)(de)每個人(ren)(ren)都(dou)被要求進行正規的(de)(de)仆(pu)人(ren)(ren)式(shi)領導培訓。

   ; 你的(de)人不必(bi)生來就是仆人領導者(zhe),你可(ke)以(yi)訓練(lian)他。

    (注(zhu):仆人(ren)式領(ling)導是一種存(cun)在(zai)于實踐中的無私的領(ling)導哲學。此類領(ling)導者(zhe)以身作則,樂意成(cheng)為仆人(ren),以“服侍”來進行領(ling)導;其領(ling)導的結果亦是為了延(yan)展(zhan)其服務功能(neng)。仆人(ren)式領(ling)導鼓勵合作、信(xin)任、先見、聆聽以及(ji)權(quan)力(li)的道(dao)德(de)用途。仆人(ren)領(ling)導不一定取得正式的領(ling)導職位。)

    2、設(she)立了正式(shi)和(he)非(fei)正式(shi)的反(fan)饋機制:一起早餐

    Jack Lowe是這(zhe)家企業的(de)創(chuang)始(shi)人,過去常(chang)常(chang)邀請(qing)一(yi)組員工去他(ta)家吃(chi)意(yi)大(da)利面(mian)。他(ta)的(de)兒子繼續了這(zhe)個傳(chuan)統,變成了“與Jack一(yi)起早餐(can)”,所以他(ta)能(neng)得到重要、公開的(de)反饋。自從Harold Mac Dowell在2005年從小(xiao)Jack Lowe手中接管CEO這(zhe)個位置,他(ta)就明(ming)確所有(you)的(de)高級(ji)領導者至少每季度必須有(you)這(zhe)樣(yang)的(de)相似會議,來深(shen)入(ru)傾聽(ting),并保持敞開的(de)溝通。

    3、那(nei)些(xie)領(ling)導要負責任

    所有(you)的領(ling)導(dao)(dao)者必(bi)(bi)須每年(nian)參與直(zhi)接向(xiang)他(ta)們匯(hui)報(bao)的人的匿名評估。如果(guo)他(ta)們的評分(fen)在(zai)(zai)一個(ge)10分(fen)的打分(fen)系統中,沒(mei)有(you)拿到8分(fen)以上(shang),那(nei)么這些領(ling)導(dao)(dao)必(bi)(bi)須在(zai)(zai)6個(ge)月以后再次接受評估,而且必(bi)(bi)須顯示有(you)改善。

    4、把那(nei)些(xie)不適合在TD的人(ren)都請(qing)出(chu)去

    沒有(you)一個(ge)公(gong)司有(you)這樣的(de)完美的(de)聘用記(ji)錄,就(jiu)(jiu)是(shi)每次都聘請(qing)了(le)正確的(de)人。在TD,Harold Mac Dowell和(he)他(ta)(ta)(ta)的(de)團隊認(ren)識到如(ru)果他(ta)(ta)(ta)們工作(zuo)按照一系列(lie)的(de)核心(xin)價(jia)值(zhi)評定,那些(xie)不適合(he)的(de)就(jiu)(jiu)必須自(zi)我選(xuan)擇退出。如(ru)果他(ta)(ta)(ta)們不能(neng),Harold Mac Dowell和(he)他(ta)(ta)(ta)的(de)高層執行團隊會做艱苦的(de)決策,有(you)時候就(jiu)(jiu)是(shi)讓人離開。

    5、讓每(mei)個人都(dou)參與(yu)決策

    在許多公司,不是所(suo)有的(de)(de)員工(gong)在同一時間(jian)都(dou)能獲得相同的(de)(de)信息(xi)。在TD工(gong)作的(de)(de),有一半多人(ren)沒(mei)有公司的(de)(de)郵件,所(suo)以(yi)TD開發(fa)了自己的(de)(de)手機(ji)APP,確保每個人(ren)都(dou)可以(yi)聯系上。

    事(shi)實上,當我(wo)(wo)看完(wan)Harold分享(xiang)的(de)(de)他讓(rang)TD如此有魅力(li)的(de)(de)做法,我(wo)(wo)的(de)(de)感受就是(shi)(shi)它們都是(shi)(shi)我(wo)(wo)們曾經(jing)(jing)看過和聽過的(de)(de),并無(wu)(wu)新奇(qi)之(zhi)處。但是(shi)(shi)重要(yao)的(de)(de)是(shi)(shi),Harold Mac Dowell將(jiang)其堅持下來了,成為了自己管(guan)理(li)企業的(de)(de)方法。我(wo)(wo)們很多(duo)時(shi)候喜歡聽別人的(de)(de)好經(jing)(jing)驗,但是(shi)(shi)常(chang)常(chang)只是(shi)(shi)停留在聽的(de)(de)層面,并沒有自己親身實踐(jian),所(suo)以這些好的(de)(de)經(jing)(jing)驗依然(ran)是(shi)(shi)別人的(de)(de),于你無(wu)(wu)益,頂多(duo)是(shi)(shi)增(zeng)加了你的(de)(de)知識(shi)而(er)已。

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