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管理者如何拯救員工的技能潛虧?

 2013-6-17
一家傳統企業的高管很困惑的問:由于受到連續兩年業績低增長的壓力,年初董事長提出了新的變革方向,并且為此配套了相應的股權激勵計劃、績效考核方案,也營造了相當緊鑼密鼓的氛圍,董事長在公司里的威望以往也可謂是一呼百應,但是,四個月過去,為什么管理層都沒有行動起來?
  
  在排除了目標制定以及分解方面的問題之后,我試著提出了一個新的可能性:你有沒有想過,當團隊的工作主動性下降時,除了意愿不足以外,還有一個很大的問題領域叫做——技能潛虧?
  
  換句話說,你可以試著回想一下,在日常生活中,誰最愛做飯?——當然是做得好的那個人。我認識的烹飪高手們會把做飯形容成“治愈系”、“心靈享受”,特別樂于主動創造機會“露一手”。而對于不會做飯的人來說呢?走進廚房、打開爐灶就好比是一場不可預知的折磨,令人膽戰心驚、充滿挫折感,久而久之,他們的選擇當然是能不做就不做。
  
  同樣的困境也發生在我學習德州撲克的過程中。最初我對這個游戲的評價是:無聊才打牌。因為那時候我對游戲規則的理解和掌握有嚴重的障礙,在牌桌上總是跟不上別人的進度,經常出錯,所以非常自卑,只好用嗤之以鼻的消極方式來掩飾牌技差的這個事實。但是,隨著我逐漸開竅,掌握更多技巧,現在我對它的評價是:聰明人的游戲!
  
  人總會在某些方面有不足或者短板,但是,如果我竭力回避、掩蓋,從不染指這些我不擅長的任務,那么,其實他人很難覺察我在這些領域的能力缺陷,甚至還會認為我像在其他事情上一樣得心應手值得信任,因此他們也不會主動來教導我或者幫助我學習這些技能。一旦陷入這個死循環,就造成了“技能的潛虧”。
  
  幼稚?可笑?或許。但這是事實。除了“愿意做”之外,“會做”、“擅長做”、“做得好”更是一種天然驅動力,是扭轉或者提升工作主動性的重要途徑。
  
  因此,當管理者在團隊的工作主動性方面產生疑問時,不妨趕快檢測一下你的下屬是否正在發生或者掩蓋“技能的潛虧”。對此,我的建議是從以下幾個方面開展你的行動:
  
  首先,最好是學會利用測評手段,因為這會佐證你的判斷,建立共識,使你更容易與他人平心靜氣的溝通這個問題。很簡單,“我認為最近你的主動性不夠”和“這個測評報告反映出來你可能需要我幫你解決一些問題”,兩種說法,哪個更有利于實現你的目標?
  
  目前有多種基于行為學研究的測評工具可以反映出這方面的問題。比如,我經常使用的一個測評工具中,建立了一個叫做“K值”的重要指標,用于測量人們的“精力耗損水平”。這個指標的前提假設是當人們做自己最擅長最熟悉的事情時,其實不需要消耗太多精力,但是如果他們去挑戰陌生領域、強迫自己做不擅長的工作時,就會發生越來越多的精力消耗(這里需要排除的因素是健康問題也會干擾K值)。當發現某個人K值耗損過于嚴重時,管理者就必須加以干預,幫助他進行工作分析:是他對工作的理解有問題,還是確實遇到了能力的瓶頸?然后,針對性的給予解決方案。在實際工作中,我們觀察了上千個樣本,K值可以說是一個具有很強預測性的指標:當K值連續下降,但又缺乏積極地干預時,當事人通常會出現三種行為——自我邊緣化、變得封閉并具有攻擊性、以及最終不可避免的強烈離職傾向。
  
  當然,除了測評之外,你還可以利用自己的管理技巧更實時的來觀察和評估這一問題。經常性的發問,是最容易掌握和開展的一個方法。如果你想挖掘技能的潛虧,首先要問對問題:少問“怎么做”,多問“怎么想”。因為思考方法最能反映真實能力。一個人也許可以依葫蘆畫瓢的執行一個任務,但是如果他不是真正具備這方面的能力,他的思路必然是混亂的,一旦遇到不確定性的干擾,就會立即暴露出無所適從、缺乏秩序的狀況。
  
  另外一個方法是悄悄觀察人們在工作中的合作狀態。是否出現橫向協同水平下降的情況?是否在溝通中變得負面情緒很多?這往往是人們掩飾自身技能潛虧的信號。
  
  當你通過以上三種方法確認了“潛虧”的量級時,積極及時的干預就變得非常重要。總是有人愿意簡單粗暴的把人們推進培訓室了事,但是,我必須提醒你:在解決技能潛虧這一問題時,傳統培訓最多能產生百分之十的積極作用,最有效的手段是在實際工作中采取傳幫帶的方式,在完成具體任務、實現真實目標的過程中讓人們觀察、嘗試直至掌握新的能力技巧。在這一過程中,能夠幫助人們變挫折感為成就感,給他的主動性生成一個源動力。

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