你(ni)剛剛走上經理人的職位(wei)，自然值得慶祝。但是從(cong)酒杯里的香(xiang)檳酒氣泡散去(qu)的那一刻起，你(ni)就必(bi)須(xu)開始(shi)思考一個問題：目前的職位(wei)將會帶來哪些挑戰？

    雖然你很可能(neng)會(hui)按捺不住想(xiang)花(hua)時(shi)間仔細(xi)考慮新的(de)業務戰(zhan)略，但千萬別忽視(shi)你即將面臨的(de)第一個挑戰(zhan)，同時(shi)也(ye)可能(neng)是最(zui)關鍵的(de)一個挑戰(zhan)：贏得下屬的(de)信任和配合(he)。

    瑞安·拉什當初上任伊始就遭遇了這樣的考驗。當時，他剛剛就任位于美國圣克魯茲市的歐尼爾服裝公司（O''Neill Clothing）副總裁，負責銷售和設計業務。他接手管理的老員工有21人。這個部門之前表現不力，公司期待拉什能夠扭轉局面。然而就在他準備放手大干一場的時候卻遇到了巨大阻力，一位明星員工甚至越級，直接去找首席執行官反映意見(jian)分歧和(he)不滿。

    對(dui)(dui)新任(ren)經理人來說，拉(la)什遇到的情況并不(bu)鮮見。那(nei)么面(mian)對(dui)(dui)這種幾乎不(bu)可避免的問題，應(ying)該如何應(ying)對(dui)(dui)？

    《管理者新解》（Manager Redefined）一書的作者、咨詢師湯姆·達文波特稱，要清楚員工對公(gong)(gong)司(si)抱(bao)有何種期待。“每位員工為(wei)公(gong)(gong)司(si)付出了什么(me)，他們(men)又希望從公(gong)(gong)司(si)獲得什么(me)回(hui)報，我們(men)對此(ci)會有一種默契。”達文波特認(ren)為(wei)，只要員工認(ren)為(wei)公(gong)(gong)司(si)盡責守信，他們(men)就會一如既往(wang)地努力(li)工作。

    對于剛剛走馬(ma)上任(ren)的(de)(de)人(ren)來說(shuo)，必(bi)須要讓手下員工(gong)確信，他(ta)們與公(gong)(gong)司之(zhi)間(jian)不成文的(de)(de)契約依然(ran)有(you)效(xiao)。經理人(ren)在(zai)(zai)這(zhe)種契約關系(xi)中是公(gong)(gong)司方的(de)(de)代表，如果經理人(ren)出現變動，員工(gong)自然(ran)會(hui)感覺他(ta)們與公(gong)(gong)司間(jian)的(de)(de)默契關系(xi)面(mian)臨風(feng)險。因此，達(da)文波特(te)建議經理人(ren)征(zheng)詢員工(gong)如下問題(ti)，包(bao)括“你來公(gong)(gong)司工(gong)作的(de)(de)目的(de)(de)是什(shen)(shen)么？為什(shen)(shen)么留(liu)在(zai)(zai)這(zhe)里？你希望未(wei)來職業生(sheng)涯想(xiang)什(shen)(shen)么方向發展？”這(zhe)些問題(ti)有(you)助于厘清員工(gong)對這(zhe)種契約關系(xi)的(de)(de)具體想(xiang)法，同時給你一個機會(hui)，告訴員工(gong)你會(hui)繼續(xu)尊重雙(shuang)方之(zhi)間(jian)的(de)(de)約定。

    查林(lin)(lin)格、格雷及克里斯(si)馬(ma)斯(si)公(gong)(gong)司(si)（Challenger，Gray&Christmas）是一家管理者新職介紹服務(wu)公(gong)(gong)司(si)。該公(gong)(gong)司(si)首席執行官約翰·查林(lin)(lin)格稱，還應該努力跟團隊中的(de)關鍵人物建立(li)良(liang)好(hao)關系(xi)，不僅包(bao)括(kuo)(kuo)處于公(gong)(gong)司(si)組(zu)織(zhi)結構(gou)上層的(de)員工，還包(bao)括(kuo)(kuo)團隊中的(de)非(fei)正式領袖(xiu)。“弄清(qing)楚誰向誰匯(hui)報很(hen)重要(yao)，但組(zu)織(zhi)的(de)非(fei)正式結構(gou)同樣也很(hen)重要(yao)。要(yao)找出這個團隊里能左右輿論導向的(de)非(fei)正式領袖(xiu)，并把他們爭取到自己這邊。”查林(lin)(lin)格表示(shi)，建立(li)關系(xi)有助于發掘團隊真正的(de)優(you)勢所在，同時避(bi)免前任(ren)管理者犯下的(de)錯誤。

    還可(ke)以(yi)運用一個(ge)更(geng)偏向(xiang)技術層面的(de)(de)(de)技巧。如果無法自(zi)主決定(ding)團隊的(de)(de)(de)具體人(ren)選，應(ying)該重點進(jin)行職(zhi)位(wei)設計(ji)，向(xiang)每個(ge)職(zhi)位(wei)分配(pei)相(xiang)應(ying)的(de)(de)(de)任務。哈(ha)佛商學院（Harvard Business School）教授弗(fu)朗西斯(si)??弗(fu)雷稱：“如果不(bu)能自(zi)主選擇(ze)人(ren)手，職(zhi)位(wei)設計(ji)在絕大多(duo)數情況下都(dou)能起到非常關(guan)鍵的(de)(de)(de)作用。領導者當(dang)然(ran)都(dou)希(xi)望能挑選能力最強、悟性(xing)最高的(de)(de)(de)員工(gong)(gong)輔佐自(zi)己，但(dan)這種(zhong)想(xiang)法不(bu)切實(shi)際。經理人(ren)最終往往需(xu)要為(wei)自(zi)己希(xi)望擁有(you)的(de)(de)(de)、而不(bu)是手頭(tou)現(xian)有(you)的(de)(de)(de)員工(gong)(gong)設計(ji)職(zhi)位(wei)。”弗(fu)雷表示，如果不(bu)能掌握員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)選擇(ze)權(quan)，就(jiu)必(bi)須搭建適當(dang)的(de)(de)(de)職(zhi)位(wei)結(jie)構，使之與現(xian)有(you)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)能力相(xiang)匹配(pei)。

    對拉(la)什(shen)來說，他(ta)開始盡可能多地(di)了解(jie)公(gong)司的(de)(de)情況，并與手下(xia)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)培養(yang)默契感(gan)。他(ta)召集了全體下(xia)屬，征求(qiu)他(ta)們(men)(men)(men)對如下(xia)問(wen)題的(de)(de)看法：目前我(wo)們(men)(men)(men)的(de)(de)業務(wu)有哪些好的(de)(de)做(zuo)法？哪些做(zuo)法有問(wen)題？你(ni)們(men)(men)(men)希望我(wo)做(zuo)些什(shen)么？你(ni)們(men)(men)(men)擔心我(wo)會(hui)(hui)采取(qu)的(de)(de)行動又是什(shen)么？假設你(ni)們(men)(men)(men)和我(wo)換個位(wei)置，你(ni)們(men)(men)(men)會(hui)(hui)怎么做(zuo)？這種討論(lun)讓拉(la)什(shen)對業務(wu)有了更深的(de)(de)理解(jie)，并與手下(xia)團(tuan)隊(dui)建立了情感(gan)紐帶。

    拉什的(de)努(nu)力的(de)確(que)帶(dai)來了(le)(le)一些變革(ge)。向首(shou)席執行官告(gao)狀的(de)那位員工最終選擇了(le)(le)離(li)職(zhi)。兩個月后，部門業(ye)務走上(shang)了(le)(le)穩定的(de)發展(zhan)軌道，接(jie)下來的(de)四年(nian)里，部門運轉相當順利。去年(nian)夏(xia)天，拉什從(cong)歐尼爾公(gong)司離(li)職(zhi)并開創(chuang)了(le)(le)自己(ji)(ji)的(de)服裝企業(ye)。這一次，他(ta)可以完全從(cong)頭(tou)組建自己(ji)(ji)的(de)新團隊了(le)(le)。