2011年12月25日，各大網站開始流傳華為總裁任正非(fei)的(de)一(yi)篇文章，《一(yi)江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道》。這篇文章在回顧了(le)(le)華為曲(qu)折而(er)艱(jian)辛的(de)成長道路的(de)同時，也談(tan)了(le)(le)自(zi)己的(de)心路歷程。

    從領導力培養與發展的角度來看，該文事實上揭示了華為領導力發展的歷程——“到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個‘基本法’……從此，開始形成了所謂的華為企業文化(hua)，說這個(ge)文化(hua)有多好，多厲(li)害，不是(shi)我創造的(de)，而(er)是(shi)全體員(yuan)工悟出來(lai)的(de)。我那時最(zui)多是(shi)從(cong)一(yi)個(ge)甩(shuai)手掌(zhang)柜(ju)，變(bian)成了一(yi)個(ge)文化(hua)教(jiao)員(yuan)。”應該說，從(cong)這一(yi)刻起華為(wei)已經從(cong)個(ge)體戶轉型成為(wei)有愿(yuan)景(jing)有戰略的(de)現(xian)代企業，而(er)任正(zheng)非自己也從(cong)逐利的(de)商人，蛻變(bian)成為(wei)一(yi)個(ge)有理想的(de)企業家。

    不管是否被逼無奈，不管是否有意識，任正非從此開始真正做一個領導者最正確，最重要的工作——成為一名教員，一個教導者，向他的員工宣揚企業的價值觀，傳遞企業文化。領(ling)(ling)導(dao)(dao)力(li)(li)大(da)師沃倫。本尼斯(si)對領(ling)(ling)導(dao)(dao)的(de)(de)(de)定義是(shi)(shi)：從根本上說(shuo)，領(ling)(ling)導(dao)(dao)力(li)(li)就是(shi)(shi)領(ling)(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)改變另一個人的(de)(de)(de)觀念(nian)和心態的(de)(de)(de)能力(li)(li)。從這個意(yi)義上說(shuo)，偉(wei)大(da)的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)同時都是(shi)(shi)偉(wei)大(da)的(de)(de)(de)教導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)、偉(wei)大(da)的(de)(de)(de)師者(zhe)(zhe)，是(shi)(shi)組織(zhi)當中“傳(chuan)道(dao)、授業、解惑”之人。他們(men)(men)傳(chuan)遞(di)組織(zhi)的(de)(de)(de)價(jia)值觀——安身(shen)立命之道(dao)，構建并教授組織(zhi)的(de)(de)(de)生存技能——事(shi)業的(de)(de)(de)核心競爭力(li)(li)，當迷茫之時，為人們(men)(men)解除困頓、迷惑。

    CEO，你能站上講臺嗎？

    令人(ren)遺憾的是，在(zai)中國企(qi)業(ye)(ye)里，像任正非這(zhe)樣能承(cheng)擔(dan)一個企(qi)業(ye)(ye)教導(dao)者角色的領導(dao)人(ren)還非常(chang)少(shao)。我們發現(xian)，雖然很多(duo)企(qi)業(ye)(ye)在(zai)發展到一定(ding)規模(mo)后(hou)，都開始建立企(qi)業(ye)(ye)大學(xue)培(pei)養(yang)自己(ji)的領導(dao)者和專業(ye)(ye)人(ren)才，但企(qi)業(ye)(ye)的董事長或CEO身體力(li)行親自主(zhu)講(jiang)系列課程，擔(dan)當企(qi)業(ye)(ye)內部首席講(jiang)師之職的，還是太少(shao)了。在(zai)我們的最佳(jia)實踐研究中，也只有中糧集(ji)團(tuan)的寧(ning)高寧(ning)而(er)已。

    對比之下，諸多(duo)世界(jie)500強公司已經(jing)在內(nei)部(bu)構建了體(ti)系(xi)化的(de)領導(dao)力培養(yang)系(xi)統(tong)，在其中LeaderasTeachers是最為(wei)(wei)重要(yao)的(de)內(nei)容。被眾多(duo)中國企業奉為(wei)(wei)領導(dao)力培養(yang)標桿的(de)通用電器公司（GE）得益(yi)于這一重要(yao)理念與(yu)體(ti)系(xi)，為(wei)(wei)全(quan)世界(jie)貢獻了170多(duo)位CEO，而他(ta)們在新的(de)企業中又延續了GE的(de)作法，成為(wei)(wei)所在企業的(de)傳道(dao)者。

    在(zai)諾(nuo)埃爾(er)。蒂奇(qi)(qi)教授，這位當年協助韋(wei)爾(er)奇(qi)(qi)重塑(su)GE克勞(lao)頓領導力中心的(de)(de)大師看來(lai)，“許(xu)多公司都沒有看到(dao)的(de)(de)是(shi)，韋(wei)爾(er)奇(qi)(qi)最值得模仿(fang)之(zhi)處是(shi)他作為一(yi)個教導者所做的(de)(de)工(gong)作。真(zhen)正給GE帶(dai)來(lai)變化的(de)(de)不(bu)是(shi)那個曾以全新眼光審視公司業務的(de)(de)韋(wei)爾(er)奇(qi)(qi)，也不(bu)是(shi)那個曾收購了(le)530億美元的(de)(de)資產，同時又剝(bo)離(li)了(le)160億美元資產的(de)(de)韋(wei)爾(er)奇(qi)(qi)，而是(shi)作為世界一(yi)流教導者的(de)(de)韋(wei)爾(er)奇(qi)(qi)”。

    如我們所知(zhi)，在執掌GE的20多年(nian)中，韋爾奇每(mei)(mei)隔一(yi)周都會去(qu)GE克勞頓領導力中心進行一(yi)次(ci)(ci)授課，惟一(yi)一(yi)次(ci)(ci)缺席是(shi)(shi)因為(wei)做(zuo)心臟手術，他每(mei)(mei)年(nian)要花1/3的時間(jian)在人(ren)的培養與使用上面，每(mei)(mei)年(nian)都有幾百次(ci)(ci)的視頻會議，走訪工廠或(huo)開研(yan)討會，在這些場所，他就是(shi)(shi)一(yi)位老師，不斷地傳遞著GE的價值(zhi)觀、戰略方向(xiang)，而(er)他的繼任者伊梅爾特也在做(zuo)著同樣重要的事(shi)情(qing)。

    誠然(ran)，高層領導(dao)者的(de)教導(dao)固(gu)然(ran)重(zhong)要(yao)，但更重(zhong)要(yao)的(de)是整個管理層，從高層、中層到(dao)基層的(de)經理人員都能擔(dan)當(dang)起(qi)老(lao)師的(de)角色。

　 蒂奇教授(shou)在《領導(dao)力引擎》中分享了一(yi)(yi)個英(ying)特(te)爾(er)的(de)(de)(de)(de)(de)故事。1980年(nian)(nian)代英(ying)特(te)爾(er)經歷了一(yi)(yi)段困難時期，因此很長時間(jian)內都(dou)沒有招聘新(xin)人。在隨后3年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)高(gao)(gao)速發(fa)展和(he)(he)擴充之后，近半數(shu)的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理人員沒有經歷過足夠的(de)(de)(de)(de)(de)歷練就(jiu)直接(jie)升就(jiu)高(gao)(gao)位(wei)，整(zheng)個企業幾乎丟(diu)掉了那種偏(pian)執狂般的(de)(de)(de)(de)(de)文化。為此，英(ying)特(te)爾(er)明確要求每個人都(dou)要擔負起(qi)教導(dao)后來者的(de)(de)(de)(de)(de)任(ren)務。董事長安迪。格魯夫親(qin)自對新(xin)員工和(he)(he)高(gao)(gao)管(guan)進行(xing)培訓，他和(he)(he)那些在公(gong)司工作12～15年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)經理們一(yi)(yi)起(qi)進行(xing)教學活(huo)動，他們的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)部(bu)分獎金也是與此掛(gua)鉤的(de)(de)(de)(de)(de)。

    在中國，2005年(nian)空(kong)降來(lai)到(dao)中糧集(ji)團的(de)寧(ning)高(gao)(gao)寧(ning)也用(yong)了教導這種方法(fa)，用(yong)了短短數年(nian)時(shi)(shi)(shi)間，將一(yi)家傳統的(de)外貿型老國企，改(gai)造為一(yi)家橫(heng)跨產(chan)業鏈，戰略清晰的(de)綜合型糧油食品集(ji)團。在談到(dao)培訓工(gong)作時(shi)(shi)(shi)，他說“培訓要與團隊建(jian)設、工(gong)作方法(fa)和(he)決策(ce)形(xing)式逐步結合起來(lai)，應代(dai)表一(yi)種科學(xue)、系統、參與、投入(ru)、透明，團隊共同提高(gao)(gao)的(de)工(gong)作態度(du)和(he)方法(fa)，從(cong)根(gen)本上改(gai)善組織的(de)工(gong)作氣氛和(he)習慣(guan)，這一(yi)點對中糧未來(lai)很重要。”正(zheng)因如(ru)此(ci)，他自己親自帶領戰略研討會(hui)，課程講到(dao)酣暢之(zhi)時(shi)(shi)(shi)，甚至在黑板(ban)前(qian)跪地疾書。

    從領導(dao)到教導(dao)的七步走(zou)

    哈佛商學(xue)(xue)院的學(xue)(xue)者(zhe)們(men)研究了眾多企業用(yong)“LeadersasTeachers”的方法培養領導者(zhe)的實踐之(zhi)后，在《哈佛管理導師(shi)》系(xi)列課程中，就如何將領導者(zhe)培養為教導者(zhe)給出了如下建議(yi)：

    1.董事(shi)長，CEO和高管(guan)團隊一定要身體(ti)力(li)行，不僅(jin)是(shi)(shi)支持，而是(shi)(shi)親(qin)自當講師、培訓師；

    2.強調教學相長是領導力(li)培(pei)養的(de)重要部分，也是選拔領導者的(de)重要標準；

    3.用(yong)約翰。科特(te)的(de)“變革(ge)八步(bu)法(fa)”流程保(bao)證(zheng)長期(qi)的(de)可持續(xu)性；

    4.與(yu)戰略和業務(wu)目(mu)(mu)標保(bao)持一致，所有的培養項目(mu)(mu)共同的目(mu)(mu)標就是(shi)業務(wu)增(zeng)長(chang)與(yu)人(ren)員培養；

    5.要讓(rang)教學過程有價值(zhi)、有吸引力(li)、有回(hui)報、有樂(le)趣(qu)、不受干(gan)擾；

    6.保證實(shi)際(ji)(ji)工作與(yu)課程(cheng)的(de)高度關聯，教學活(huo)動(dong)以行動(dong)學習為主，同時要(yao)與(yu)參與(yu)者的(de)實(shi)際(ji)(ji)工作密切相關；

    7.要控制Leadersas Teachers項目的(de)成本，使(shi)之具(ju)有(you)高性價比，通常作為講師(shi)的(de)領導者比學員的(de)收獲更大。

    雖然，受(shou)限于中國的(de)教育體系，我(wo)們絕大(da)(da)(da)多數(shu)領導只會講話，而不會講課，但這不是(shi)(shi)最大(da)(da)(da)挑戰(zhan)(zhan)，因為講課是(shi)(shi)可(ke)以被培訓(xun)的(de)。最大(da)(da)(da)的(de)挑戰(zhan)(zhan)還在于領導者(zhe)(zhe)的(de)意(yi)愿(yuan)，在于他們是(shi)(shi)否愿(yuan)意(yi)分享，愿(yuan)意(yi)幫(bang)助后來(lai)者(zhe)(zhe)；是(shi)(shi)否愿(yuan)意(yi)成為一名(ming)師者(zhe)(zhe)，燃燒自己(ji)，照亮他人(ren)。