第一個失誤是：對高利潤率和“溢價”頂禮膜拜，這無疑也是最常見的失誤。20世紀70年代幾乎垮臺的施樂公司，就能最好地說明這種失誤的后果。在發明復印機（在工業史上能在短期內取得巨大成功的產品可謂鳳毛麟角）后不久，施樂就開始給復印機增加一個又一個功能，每一個功能都會帶來最大的利潤率，都會抬高復印機的價格。施樂的利潤節節攀升，股票價格也居高不下。但是絕大多數的消費者只需要一臺功能簡單的復印機，他們越來越多地準備購買施樂的競爭對手的產品。當日本的佳能（Canon）公司生產出這種復印機時，它立即占據了美國市場。施樂僅能勉強度日。
　　
　　與第一個失誤（即對高利潤率和“溢價”頂禮膜拜）密切相關的是第二個失誤：給新產品確定錯誤的價格，即按“市場能夠承受的價格”銷售新產品。這樣做也會為競爭對手創造毫無風險的機會。即使產品受到專利權的保護，這也是錯誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競爭對手會想方設法繞過保護措施最嚴密的專利。
　　
　　第三個致命的失誤是：成本推動型定價策略。唯一起作用的是價格推動型成本計算模式。大多數美國公司和實際上所有的歐洲公司，在定價時都以成本為基礎，然后乘以一個利潤率。在他們推出產品之后，他們不得不開始降價，不得不投入巨資重新設計產品，不得不承擔損失，而且他們常常因為定價錯誤而不得不放棄一個非常好的產品。他們的根據是什么？“我們必須收回成本，必須賺錢。”
　　
　　第四個致命的失誤是：在昨天的成績的基礎上錯失明天的良機。正是這個失誤讓IBM陷入困境。IBM的失敗也是由于它的獨一無二的成功造成的，這顯得自相矛盾：當蘋果公司在20世紀70年代中期生產出第一臺個人計算機時，IBM幾乎在一夜之間趕了上來。這個壯舉實際上與現在的每一個人對該公司的所有看法都顯得風馬牛不相及，他們認為IBM“保守”并具有“官僚作風”。但是，在當時，當IBM在新興的個人計算機市場取得領先地位時，它讓這個新興的和保持增長的業務從屬于老的搖錢樹——大型計算機。
　　
　　第五個致命的失誤是：創造問題孳生的土壤，扼殺機會生存的環境。多年以來，我一直希望新的客戶告訴我誰是他們公司表現最優異的員工。然后，我問：“他們的任務是什么？”表現好的人幾乎無一例外地接受處理問題的任務——如經營業績下滑的速度超乎想象的老企業；被競爭對手的新產品淘汰的老產品；過時的技術——如市場已經被數字交換機占領的模擬交換機。隨后，我問：“那么誰處理機會？”人們幾乎總是對機會不管不問，任其自生自滅。