目前，由員工參與的所謂“自下而上的創新”正在引起越來越多企業的關注，國內企業如盛大等也在嘗試這種創新模式。企業意識到完全依賴傳統的自上而下的創新已無法滿足市場競爭的需要。同時，全球大企業如3M多年來采用此模式成績不菲，如推出它風靡全球的即時貼（Post-It）等。谷歌著名的20%自由時間原則也基于同樣的考量，即允許所有員工，包括前臺接待人員利用工作時間的1/5來嘗試他們任何新的想法。亞馬遜也(ye)在(zai)實(shi)施這(zhe)種被稱為(wei)two-pizzateam（每小組有5-7人，午餐只需兩個(ge)比薩餅）的員(yuan)工自發創(chuang)新。

    但這種所謂的創新模式是否真正有效則需要更深入的分析。首先要看到這種模式的局限性。以谷歌為例，雖然它產生了如谷歌新聞（Google News）和谷歌電郵（Gmail）等服務，但僅此而已。谷歌作為整體似乎并未因此具有更強的創新能力。創立14年以來，它至今唯一的穩定收入來源和設立當初并無不同，仍然是廣告。而且谷歌近年來推出的主要創新產品如視頻網站YouTube，谷歌地球（Google Earth）和企業應用軟件都來自于收購。其實，就是這種模式，首創者3M的高層管理人員(yuan)也承認，這種模式雖(sui)然產(chan)生了不少漸進式創新(xin)(xin)，但在挖(wa)掘尚未(wei)完全形成(cheng)但有巨(ju)大(da)潛力的用戶(hu)新(xin)(xin)需求時則顯得有點力不從心，而(er)一般而(er)言，針對于(yu)這種需求而(er)產(chan)生的創新(xin)(xin)才能夠讓(rang)一個企業具有真正的競爭(zheng)力。最近的一項研究報告也顯示，實施自下而(er)上創新(xin)(xin)的大(da)企業如UBS（瑞銀）的創意交換平(ping)(ping)臺(tai)（Idea Exchange），百(bai)思買（Best Buy）的回彈倡議(yi)（Resilience Initiative），葛蘭素史克（Glaxo Smith Kline）的火(huo)花項目（Spark program）等既非失敗，也未(wei)成(cheng)功(gong)，表現很(hen)平(ping)(ping)庸。

    與(yu)此(ci)同時(shi)(shi)，鮮為人知的(de)(de)是，這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)創(chuang)新(xin)模式暗(an)含著若(ruo)干嚴(yan)重(zhong)(zhong)問題。首先，員(yuan)工(gong)(gong)在這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)寬松的(de)(de)政策下，很(hen)容易(yi)喪失工(gong)(gong)作重(zhong)(zhong)心。谷歌內部人員(yuan)指出(chu)，這(zhe)(zhe)(zhe)所(suo)謂的(de)(de)20%工(gong)(gong)作時(shi)(shi)間(jian)往往擴展成為很(hen)多員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)120%工(gong)(gong)作時(shi)(shi)間(jian)，從(cong)而使他(ta)們偏離了自身負責項(xiang)目的(de)(de)核(he)心，造成了人力和資源的(de)(de)過度分散和浪費；其二(er)，因(yin)為創(chuang)意太多，人力變(bian)得太分散，再加上份內工(gong)(gong)作已經很(hen)重(zhong)(zhong)，所(suo)以(yi)，產生的(de)(de)創(chuang)意能(neng)夠真正得到實施的(de)(de)可能(neng)性(xing)幾乎為零。所(suo)以(yi)，大家耳(er)熟能(neng)詳的(de)(de)“Post-It”和“Google News”與(yu)其說(shuo)是必然，不如說(shuo)是特例(li)。事實證明(ming)，自即(ji)時(shi)(shi)貼后，3M就再也沒有通過這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)創(chuang)新(xin)模式產生出(chu)任何(he)真正具有影響力的(de)(de)產品，谷歌也是一樣。

    與此相關的(de)另一(yi)(yi)個問題是(shi)，員(yuan)工(gong)的(de)積極性被調動(dong)起來后(hou)，他(ta)們(men)提出的(de)創(chuang)新(xin)意見(jian)往往得不(bu)到認可，或一(yi)(yi)個企(qi)業(ye)缺(que)乏實施這些(xie)(xie)創(chuang)意的(de)能力。這種創(chuang)意活動(dong)反而會嚴重損傷(shang)員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作熱情。例如在谷歌多次發生的(de)情況是(shi)，當員(yuan)工(gong)拿到股(gu)權利(li)益后(hou)，就攜帶自己的(de)未(wei)被認可的(de)創(chuang)意去一(yi)(yi)些(xie)(xie)如臉譜（Facebook）和推特（Twitter）等更酷更前衛的(de)企(qi)業(ye)任職。

    其三，與大眾觀念(nian)相左的(de)(de)是，管理(li)自下而(er)上創新模式其實(shi)是一件極其困(kun)難(nan)(nan)的(de)(de)工作。很多企業設立如創意平臺(tai)、企業網絡論壇、創新小組等，但一般而(er)言(yan)，員工反(fan)響平淡，收(shou)效(xiao)甚(shen)微。UBS創意平臺(tai)（IdeaExchange）效(xiao)果不佳的(de)(de)另一個主要原(yuan)因是對這項(xiang)(xiang)工作的(de)(de)管理(li)，如將大量(liang)員工意見(jian)進行整理(li)分析并(bing)給(gei)予(yu)反(fan)饋(kui)所耗(hao)費的(de)(de)時間和精力甚(shen)巨，讓(rang)此項(xiang)(xiang)工作難(nan)(nan)以為繼。

    但這些問題并非(fei)完全(quan)否定自下而上(shang)創新的價值。

    但如果(guo)(guo)一個企業決定要(yao)實施此模(mo)式，必須(xu)要(yao)對以(yi)下幾(ji)點有充(chong)分的(de)認識。其(qi)一，要(yao)有耐心并準備(bei)投入相當規模(mo)的(de)資源(yuan)和精力，而(er)且還(huan)要(yao)有充(chong)分的(de)耐心。寶潔（P&G）公司和殼牌石油的(de)員工創意(yi)項(xiang)目都(dou)花費了5到10年的(de)精心培育才有成果(guo)(guo)。

    其二，要(yao)提供完善的(de)(de)(de)平(ping)臺和管(guan)理(li)(li)機制，而非只(zhi)是(shi)(shi)照(zhao)搬(ban)3M或谷歌(ge)的(de)(de)(de)15%或20%的(de)(de)(de)自(zi)由工作(zuo)時間。這套管(guan)理(li)(li)機制要(yao)明(ming)確如何(he)(he)激勵并方便員工參與，如何(he)(he)選擇評估這些創(chuang)(chuang)意(yi)并做出(chu)正確選擇，如何(he)(he)低成(cheng)本地測試(shi)被選項(xiang)目，當創(chuang)(chuang)意(yi)被拒絕(jue)時，如何(he)(he)應對員工情緒(xu)不(bu)至(zhi)于讓他(ta)們喪失動力，如何(he)(he)獎勵員工等。最關鍵的(de)(de)(de)是(shi)(shi)，如何(he)(he)讓這些創(chuang)(chuang)新項(xiang)目運作(zuo)由財(cai)務指標(biao)進行嚴格監管(guan)（這是(shi)(shi)3M成(cheng)功的(de)(de)(de)關鍵要(yao)素之(zhi)一）。另(ling)外(wai)，如何(he)(he)要(yao)上層的(de)(de)(de)參與，指導并管(guan)理(li)(li)這些創(chuang)(chuang)意(yi)的(de)(de)(de)努(nu)力方向(xiang)，以保證這些想法不(bu)至(zhi)于太隨機而毫(hao)無(wu)用處。

    其三，要將自上(shang)而下和(he)自下而上(shang)的兩種創(chuang)新(xin)模(mo)式(shi)合(he)理整合(he)。兩種模(mo)式(shi)各(ge)有優劣(lie)，它們不是(shi)替代(dai)而是(shi)互補關系(xi)。自上(shang)而下的創(chuang)新(xin)投入大，影響(xiang)力(li)強，適于(yu)在(zai)產業和(he)市場動蕩變(bian)化期間大力(li)投入，以(yi)(yi)求影響(xiang)市場發(fa)展的進(jin)程(cheng)。而自下而上(shang)的創(chuang)新(xin)在(zai)生成多(duo)元(yuan)化的創(chuang)意(yi)時(shi)具有優勢(shi)，而且它更適用于(yu)進(jin)行漸(jian)進(jin)式(shi)的服務(wu)，管理和(he)流程(cheng)創(chuang)新(xin)等。成功的企業如(ru)3M，保潔和(he)惠而浦（Whirlpool）等都善于(yu)結合(he)兩者以(yi)(yi)取得(de)創(chuang)新(xin)的廣(guang)泛(fan)成功。

    最(zui)后當(dang)然(ran)也是(shi)最(zui)重要的是(shi)要建立(li)一個(ge)相(xiang)應的創新(xin)(xin)文化(hua)，一種真(zhen)正讓所有(you)員(yuan)工參(can)與的，不求速效，不浮躁，沉穩(wen)而成熟的創新(xin)(xin)文化(hua)。如豐(feng)田(tian)在一年內竟實施了員(yuan)工提出的9萬條創新(xin)(xin)想(xiang)法。它(ta)就具有(you)這種沉穩(wen)堅忍(ren)的創新(xin)(xin)文化(hua)，即以(yi)每天為單位來持久不斷地改善現有(you)的產品(pin)性能及生產的方法。這也就是(shi)豐(feng)田(tian)賴(lai)以(yi)成功的凱增創新(xin)(xin)原則（kaizen），這才是(shi)自下而上創新(xin)(xin)的真(zhen)正典范。

    其實，正(zheng)如流行(xing)的(de)(de)口號(hao)所說，創新(xin)(xin)是5%的(de)(de)靈感，95%的(de)(de)汗水。一(yi)般而言，大公(gong)司(si)并不(bu)(bu)缺(que)(que)乏創意，而是缺(que)(que)乏時(shi)間、資源和堅韌不(bu)(bu)拔的(de)(de)精神來將它們一(yi)步一(yi)步轉化為產品。當前中(zhong)國的(de)(de)企業應(ying)該(gai)著重培養堅定、穩健的(de)(de)創新(xin)(xin)文化，建設完善合理的(de)(de)創新(xin)(xin)管理體系，同時(shi)大力(li)進行(xing)自上(shang)而下的(de)(de)對核心技術(shu)的(de)(de)研發。這種(zhong)自下而上(shang)的(de)(de)創新(xin)(xin)永(yong)遠不(bu)(bu)能是雪中(zhong)送炭，而只能是錦上(shang)添(tian)花。