如果我們來探討星巴克成功背后(hou)的真正支(zhi)點，就有一個(ge)問題需要考慮明白，即(ji)“員工持股”到底是公司管理(li)中的“表皮”還是“內核(he)”呢？

    對于這一問題，星巴克亞太區總裁王金龍說得好，對于星巴克來說，真正發揮作用的并不完全是其在具體的持股上有多少的技巧可言，更重要的是，因為星巴克將員工持股視為企業的不可或缺的價值觀，視為了(le)企業(ye)的靈(ling)魂，并一以貫(guan)之地堅(jian)持了(le)下(xia)來。

    正因為這(zhe)種企業(ye)靈(ling)魂(hun)，所(suo)以企業(ye)在遭遇不利的(de)(de)商(shang)業(ye)環境，在低股價的(de)(de)氛圍之下(xia)，企業(ye)沒有改變員(yuan)工持股的(de)(de)既定戰略，正因為這(zhe)種企業(ye)靈(ling)魂(hun)，員(yuan)工獲得的(de)(de)價值可以遞延至(zhi)客戶價值身上，由此產生的(de)(de)超(chao)乎(hu)想象的(de)(de)客戶回饋(kui)。

    這也是為什么在咖啡館進入門檻并(bing)不高的(de)情況(kuang)下(xia)，星巴克(ke)仍(reng)為其競爭者設立了很(hen)難沖(chong)破的(de)進入壁壘。

    外在競爭者未必能看到星巴克的成功之處，因而在趕超時就未必能夠獲得捷徑。既使競爭者意識到在體現服務價值的咖啡館行業員工持股的重要性，但如果沒有與員工分享的胸懷與膽略，在超越模式上就連復制的可能都談不上，試想，在中國，有多少餐飲服務業老板敞開(kai)了員工可(ke)以(yi)持股的心扉呢(ni)？

    與(yu)此(ci)同時(shi)，即使競爭者(zhe)有(you)了員工持(chi)股(gu)的(de)設計，有(you)了全員分(fen)享的(de)胸(xiong)懷，能否(fou)在困難時(shi)期(qi)堅持(chi)這一理念依然是一大考驗(yan)。

    2009年遭遇金(jin)融危(wei)機(ji)后(hou)的(de)星(xing)(xing)巴(ba)克(ke)公(gong)司迎(ying)來(lai)發展(zhan)最(zui)困難(nan)的(de)階段，這時有(you)人提(ti)(ti)議削(xue)減員工的(de)期權福利，然而提(ti)(ti)建議的(de)人得到的(de)回答是“如果你(ni)這么(me)想，你(ni)可以退出星(xing)(xing)巴(ba)克(ke)了”。

    正是因為星巴克將經營人心(xin)作為公司的最高理念，星巴克又重(zhong)新找到(dao)靈魂，2010年10月份以來股票價值又增(zeng)長114%。

    一(yi)(yi)個有(you)意思的(de)故事發(fa)(fa)生在(zai)幾年以前，當(dang)時星(xing)巴(ba)克業務(wu)規模在(zai)迅速擴(kuo)大(da)，世界上每天大(da)約有(you)4家星(xing)巴(ba)克新店開張。媒體希望獲(huo)知(zhi)星(xing)巴(ba)克擴(kuo)張戰略得(de)以成(cheng)功(gong)的(de)秘訣(jue)，然而現任公司CEO的(de)舒爾茨表示(shi)，“作(zuo)為一(yi)(yi)個優秀商人的(de)藝術體現在(zai)兩個方面：一(yi)(yi)是保(bao)持基礎(chu)產(chan)(chan)(chan)品的(de)水準，對于星(xing)巴(ba)克來講就是咖啡；二(er)是既要發(fa)(fa)展新的(de)產(chan)(chan)(chan)品和服務(wu)，又不能讓新產(chan)(chan)(chan)品和服務(wu)的(de)影響超過基礎(chu)產(chan)(chan)(chan)品。”

    然而，舒爾茨(ci)的回(hui)答(da)并沒有獲得輿論的認可(ke)，反(fan)而被外界(jie)視為“搪塞”媒體(ti)的外衣，知情人士(shi)表示“員工咖啡(fei)持股計劃(hua)”才是星巴克全球擴張的秘密。

    幾年之后，舒爾茨再談星(xing)巴克(ke)管理精髓的(de)(de)時(shi)候，將(jiang)對(dui)員(yuan)工(gong)的(de)(de)尊重(zhong)放到了最(zui)核(he)心(xin)的(de)(de)位置。而這份尊重(zhong)則(ze)顯然超越了一般性員(yuan)工(gong)持股所帶來的(de)(de)單純財(cai)產(chan)性收(shou)益，而這將(jiang)事關員(yuan)工(gong)的(de)(de)精神層面。

    “大部分(fen)的(de)消費品牌都是花費了(le)上(shang)百萬美(mei)元做(zuo)市場、做(zuo)廣告(gao)、做(zuo)營銷。但實際上(shang)我們(men)剛開始做(zuo)星(xing)巴(ba)克(ke)(ke)的(de)時候(hou)根本沒有錢來打廣告(gao)，我們(men)的(de)營銷就是用戶的(de)體驗，而(er)這個體驗并非(fei)來自(zi)星(xing)巴(ba)克(ke)(ke)高(gao)級管理人員，而(er)是來自(zi)那些圍著綠色圍裙的(de)伙伴，他們(men)才是真正(zheng)的(de)公司形象，他們(men)才真正(zheng)代表(biao)星(xing)巴(ba)克(ke)(ke)的(de)品牌。”舒爾茨表(biao)示(shi)。

    這(zhe)或許稱得上是星巴克(ke)員(yuan)工計劃的(de)(de)緣起，這(zhe)種對員(yuan)工價(jia)值的(de)(de)認識(shi)高度，保證(zheng)了對員(yuan)工價(jia)值的(de)(de)最大(da)挖掘與最大(da)回(hui)饋(kui)。

    就像管理(li)咨詢(xun)公(gong)司里的薪酬顧(gu)問所提到的，“即使堅持(chi)了(le)員(yuan)工持(chi)股(gu)計劃，但如何利用員(yuan)工持(chi)股(gu)最(zui)大可能地挖掘員(yuan)工價值，也體現著管理(li)者(zhe)的技(ji)(ji)術與技(ji)(ji)巧。”

    在這(zhe)方面，星巴克將員工視為(wei)伙伴(ban)，視為(wei)形象(xiang)代(dai)言人，為(wei)其最(zui)大(da)限度地(di)提供資源和(he)支持(chi)，盡最(zui)大(da)可(ke)能地(di)給予其尊重(zhong)，可(ke)謂是更(geng)高(gao)超(chao)地(di)體(ti)現(xian)著人文色彩的管理技術(shu)。

    或(huo)者我們需要(yao)看到的是，有多少公司會像星巴克一樣，將員工持(chi)股的精髓與技術進(jin)行完美的統一？