甩完庫存后，大部分經銷商氣息奄(yan)奄(yan)，而(er)聰明(ming)的經(jing)銷商，早已從下(xia)面三(san)個方向入手轉型了：

    將戰略核心從產品轉為渠道

    面對廠家、終端的雙向擠壓，很多經銷商以為產品代理越(yue)多(duo)(duo)就(jiu)能(neng)越(yue)賺錢，對渠道(dao)控制力(li)就(jiu)強了。這(zhe)是錯誤的思想(xiang)，先不說本身(shen)有(you)無對這(zhe)么多(duo)(duo)品(pin)牌的駕(jia)馭能(neng)力(li)，品(pin)牌太(tai)多(duo)(duo)，SKU太(tai)多(duo)(duo)，不同產品(pin)和品(pin)牌走不同渠道(dao)，經銷(xiao)商的渠道(dao)管控能(neng)力(li)首當其沖會暴露不足。

    經(jing)銷商(shang)生(sheng)存(cun)的根本還是(shi)在渠(qu)(qu)道，要避免(mian)高危庫存(cun)再次出現(xian)，還是(shi)要在渠(qu)(qu)道管(guan)理上(shang)下功夫。經(jing)銷商(shang)可(ke)在眾多渠(qu)(qu)道中(zhong)，梳理出自己的核心渠(qu)(qu)道，重點把握，不能貪多嚼(jiao)不爛。

    要把渠道伺候好，也不能亂上產品。目前，一些率先領悟的經銷商，開始轉型，主動砍掉一些渠道終端，跟著步步高、屈臣氏等(deng)發展迅速的渠道發展，不僅庫存保持在(zai)安全線以內，而且人員(yuan)養(yang)得少(shao)了，資源更(geng)(geng)集中，利潤狀況(kuang)良好(hao)，反(fan)而在(zai)廠家那邊議價(jia)能(neng)力更(geng)(geng)強。

    人是根源，管理出利潤

    曾經去一家大型經銷商門店觀察過，老板不在的時候，門店11個營業員，有客戶進來時，幾乎(hu)沒人主動上前招呼，損失不少銷售。

    經銷(xiao)商(shang)的(de)(de)利(li)潤(run)靠一分一毛的(de)(de)累積，賺錢不(bu)容(rong)易(yi)，導(dao)致經銷(xiao)商(shang)舍(she)不(bu)得(de)花(hua)錢在人員的(de)(de)培(pei)訓和管理上面，其實(shi)這才是(shi)經銷(xiao)商(shang)經營的(de)(de)大頭。數百萬元的(de)(de)庫(ku)存，沒有一個好的(de)(de)人以及好的(de)(de)管理辦法，怎(zen)么(me)能夠輕易(yi)解決呢？

    強化財務管理，設定止損線

    看諾基亞、比亞迪經銷商就知(zhi)道(dao)，廠家就是經銷商的天(tian)敵，不(bu)能輕易妥協。如(ru)果(guo)生存僅依附于(yu)某一個(ge)廠家，將是萬劫不(bu)復。如(ru)果(guo)一家企業只知(zhi)道(dao)無止境地向經銷商壓(ya)指標，而沒(mei)有配(pei)套解(jie)決辦法的話，就要引起足夠重視了。

    很多人(ren)面對(dui)知名廠家壓來(lai)的庫存(cun)，面對(dui)銷(xiao)售人(ren)員的胡蘿卜加(jia)大棒，總是舍不得現有的品牌(pai)優勢和(he)利潤，默(mo)默(mo)忍受。卻(que)不知銷(xiao)售人(ren)員一(yi)句話(hua)，經(jing)銷(xiao)商卻(que)是真金(jin)白銀，真到了那一(yi)天，就(jiu)悔之(zhi)晚矣。

    真正的(de)(de)解決辦法，是經(jing)銷(xiao)商(shang)設定(ding)止(zhi)損線，如果知(zhi)名廠家(jia)業務員的(de)(de)壓(ya)貨(huo)數額，遠遠高于出貨(huo)數額，再算上產品的(de)(de)倉儲(chu)物流等費用，代(dai)理該(gai)知(zhi)名產品在一段時間內反而(er)是虧損的(de)(de)，那就毫不猶豫地拒絕(jue)壓(ya)貨(huo)，情況(kuang)嚴重者，大可中(zhong)止(zhi)代(dai)理，因(yin)為(wei)廠家(jia)不顧(gu)經(jing)銷(xiao)商(shang)經(jing)營(ying)現(xian)狀(zhuang)壓(ya)貨(huo)，意味著(zhu)廠家(jia)經(jing)營(ying)出現(xian)了沒放到桌(zhuo)面上的(de)(de)各種(zhong)問題(ti)。