例如，我們市場(chang)上以前(qian)投入著(zhu)10個人(ren)員(yuan)（每個人(ren)員(yuan)的(de)(de)固(gu)定工資為(wei)(wei)2000元/月(yue)），企業月(yue)銷售額(e)為(wei)(wei)30萬元；固(gu)定毛利率為(wei)(wei)20%；當我們將人(ren)員(yuan)調(diao)整(zheng)為(wei)(wei)6個人(ren)的(de)(de)時候(hou)，我們的(de)(de)銷售額(e)為(wei)(wei)20萬元；固(gu)定費用調(diao)整(zheng)前(qian)后的(de)(de)企業盈虧(kui)平(ping)衡(heng)點分別為(wei)(wei)：

    調整(zheng)前=（2000*10）/25%=80000元；

    調整(zheng)后=（2000*6）/｛20%-(30-20)*20%/30｝=90000元。

    上(shang)面的(de)案例中，我們降低(di)了(le)固(gu)定費用投入(ru)的(de)同(tong)時，企業(ye)因為(wei)銷售額的(de)損(sun)失而降低(di)了(le)單體貢獻(xian)毛利率，讓(rang)企業(ye)的(de)盈(ying)利能力大(da)幅縮減。

    由(you)此(ci)可見(jian)，我們在費(fei)用調整的(de)時候要避免顧此(ci)失彼(bi)；而保證費(fei)用調整顧此(ci)失彼(bi)最有效的(de)方式就是讓我們團隊成員人(ren)人(ren)都成為(wei)利潤中心，人(ren)人(ren)都成為(wei)費(fei)用的(de)控(kong)制者。

    我們(men)按照常見的費(fei)(fei)管理(li)(li)模式，我們(men)給某市(shi)場（當(dang)前的月均銷(xiao)售額為50萬(wan)元）的固定(ding)促銷(xiao)費(fei)(fei)用(yong)(yong)投入(ru)是5萬(wan)；一線人員費(fei)(fei)用(yong)(yong)投入(ru)是2.5萬(wan)元；區經理(li)(li)的市(shi)場掌控費(fei)(fei)用(yong)(yong)為7.5萬(wan)（根據銷(xiao)售額支(zhi)付）。該(gai)市(shi)場的當(dang)前月費(fei)(fei)用(yong)(yong)投入(ru)為15萬(wan)元。

    該市場(chang)區域經(jing)理月度差旅費用(yong)及(ji)工資為(wei)1.5萬元(yuan)，提(ti)成(cheng)為(wei)1%；這些(xie)費用(yong)由總(zong)部承擔(dan)；該市場(chang)月度總(zong)費用(yong)投入(ru)為(wei)17萬元(yuan)；該市場(chang)的總(zong)體費用(yong)投入(ru)比為(wei)34%。

按照當前的費(fei)(fei)(fei)(fei)用(yong)(yong)投(tou)入(ru)方式(shi)，各項費(fei)(fei)(fei)(fei)用(yong)(yong)投(tou)入(ru)模(mo)塊都是總部設定好的，區域經理的市場掌(zhang)控(kong)能力比較弱（僅有15%的費(fei)(fei)(fei)(fei)率掌(zhang)控(kong)，而且(qie)此(ci)項費(fei)(fei)(fei)(fei)用(yong)(yong)是以固定費(fei)(fei)(fei)(fei)用(yong)(yong)投(tou)入(ru)的方式(shi)給(gei)到(dao)區域的）。而如果我們將所有的費(fei)(fei)(fei)(fei)用(yong)(yong)折(zhe)合成為變動費(fei)(fei)(fei)(fei)用(yong)(yong)，給(gei)到(dao)區域經理，那么區域經理的掌(zhang)控(kong)能力就比較強了。

    當區(qu)域(yu)(yu)經(jing)理(li)掌控34%的(de)(de)市(shi)場費(fei)用(yong)(yong)投(tou)(tou)(tou)(tou)入(ru)時時；對于區(qu)域(yu)(yu)經(jing)理(li)而言(yan)，及可以(yi)將34%看做本區(qu)域(yu)(yu)產品的(de)(de)經(jing)營(ying)毛(mao)(mao)(mao)利率(lv)(lv)為(wei)(wei)34%（注意，34%在此不是(shi)貢獻毛(mao)(mao)(mao)利率(lv)(lv)，貢獻毛(mao)(mao)(mao)利率(lv)(lv)是(shi)指支出了固定(ding)成本與變(bian)動費(fei)用(yong)(yong)投(tou)(tou)(tou)(tou)入(ru)后的(de)(de)經(jing)營(ying)毛(mao)(mao)(mao)利率(lv)(lv)）；區(qu)域(yu)(yu)經(jing)理(li)就(jiu)可以(yi)通過(guo)提(ti)升(sheng)單人產出、降低(di)(di)固定(ding)費(fei)用(yong)(yong)投(tou)(tou)(tou)(tou)入(ru)（一線市(shi)場人員）的(de)(de)方式來(lai)(lai)提(ti)升(sheng)經(jing)營(ying)毛(mao)(mao)(mao)利；在這(zhe)里應為(wei)(wei)總部給到區(qu)域(yu)(yu)的(de)(de)經(jing)營(ying)毛(mao)(mao)(mao)利率(lv)(lv)是(shi)一個固定(ding)費(fei)用(yong)(yong)點，區(qu)域(yu)(yu)還(huan)可以(yi)通過(guo)增加(jia)重點市(shi)場的(de)(de)費(fei)用(yong)(yong)投(tou)(tou)(tou)(tou)入(ru)額度，來(lai)(lai)降低(di)(di)固定(ding)費(fei)用(yong)(yong)投(tou)(tou)(tou)(tou)入(ru)占比，同樣達到降低(di)(di)盈虧平(ping)衡點的(de)(de)目的(de)(de)。

    由此可見(jian)，通(tong)過費(fei)用投入方(fang)式(shi)的調整，我(wo)們(men)實(shi)現了(le)將總部作(zuo)為(wei)盈(ying)利單位的管理調整為(wei)了(le)區域作(zuo)為(wei)盈(ying)虧平衡的模式(shi)；此項管理模式(shi)同樣可以在(zai)部門之間進行調整實(shi)現。

    當我們按照歷史費(fei)用投(tou)(tou)入將固定費(fei)用轉化為變動費(fei)用投(tou)(tou)入到(dao)相(xiang)關(guan)銷售模塊(kuai)的(de)情況(kuang)下，各個銷售模塊(kuai)自然就(jiu)成(cheng)為了獨立的(de)利(li)潤中心，大家也就(jiu)更(geng)多的(de)去關(guan)注費(fei)用投(tou)(tou)入的(de)產出情況(kuang)。

    例如，公(gong)司給到(dao)(dao)A區(qu)域(yu)的費(fei)用(yong)投(tou)入(ru)(ru)為(wei)(wei)15萬(wan)元；區(qu)域(yu)按照(zhao)13%的人員投(tou)入(ru)(ru)、10%的促銷投(tou)入(ru)(ru)、2%的客戶銷售(shou)(shou)激勵、5%的助(zhu)銷物料進行市場投(tou)入(ru)(ru)，市場的月均銷售(shou)(shou)額(e)為(wei)(wei)50萬(wan)元；通(tong)過(guo)調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)，區(qu)域(yu)在15萬(wan)的固定費(fei)用(yong)投(tou)入(ru)(ru)不變的情(qing)況下，將(jiang)13%的人員投(tou)入(ru)(ru)調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)為(wei)(wei)10%，將(jiang)客戶激勵調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)為(wei)(wei)5%；將(jiang)促銷投(tou)入(ru)(ru)調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)為(wei)(wei)13%，將(jiang)廣宣投(tou)入(ru)(ru)調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)為(wei)(wei)2%；通(tong)過(guo)此(ci)項費(fei)用(yong)投(tou)入(ru)(ru)方向(xiang)的調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)，市場的銷售(shou)(shou)額(e)達到(dao)(dao)了(le)(le)70萬(wan)元；此(ci)時(shi)，區(qu)域(yu)在原(yuan)有費(fei)用(yong)投(tou)入(ru)(ru)總額(e)度不變的情(qing)況下，為(wei)(wei)企(qi)業(ye)額(e)外（注意是(shi)額(e)外）創造了(le)(le)6萬(wan)的銷售(shou)(shou)盈(ying)利。

    這個費用(yong)投(tou)入(ru)管理(li)中，區域自然(ran)而言的(de)使用(yong)了“邊(bian)(bian)(bian)際(ji)效(xiao)益(yi)”的(de)經(jing)濟概念，即在費用(yong)投(tou)入(ru)方面，堅(jian)持了降低邊(bian)(bian)(bian)際(ji)效(xiao)益(yi)低的(de)費用(yong)投(tou)入(ru)，增加邊(bian)(bian)(bian)際(ji)效(xiao)益(yi)高(gao)的(de)費用(yong)投(tou)入(ru)方式(shi)。

    還以西方經濟學對(dui)邊(bian)際效益(yi)分析的(de)舉(ju)例為(wei)例，當人餓的(de)時候，你給5個(ge)饅頭的(de)錢，如果錢全部買成(cheng)饅頭，后(hou)幾個(ge)饅頭的(de)邊(bian)際效益(yi)是遞減的(de)；而當我們將邊(bian)際效益(yi)產出(chu)較低的(de)后(hou)兩個(ge)饅頭的(de)費用置(zhi)換(huan)成(cheng)水的(de)話，恐怕后(hou)兩個(ge)饅頭與前兩個(ge)饅頭的(de)邊(bian)際效益(yi)就相對(dui)對(dui)等了。

    所(suo)以，作為一名優(you)秀的(de)(de)(de)營銷(xiao)經理(li)，你必須善于費用(yong)管理(li)，具(ju)備經營意識(shi)，學會將(jiang)所(suo)轄范圍的(de)(de)(de)各個模塊變成獨立的(de)(de)(de)利(li)潤中(zhong)心，讓各個模塊充分(fen)發揮(hui)自身的(de)(de)(de)經營積極性，推動企業整體盈利(li)能力的(de)(de)(de)提升。

    實現經營意識的全面轉變，前提是充分的理解盈虧平衡點(dian)與邊際效(xiao)益兩個經濟(ji)學概念(nian)，這一點(dian)不容忽視。

    一(yi)言蔽之，營(ying)(ying)銷經理樹立經營(ying)(ying)意(yi)識就是應該把自己作(zuo)(zuo)為一(yi)個(ge)經營(ying)(ying)實體(ti)，將自己經營(ying)(ying)的(de)模塊作(zuo)(zuo)為自己的(de)生意(yi)來做(zuo)。