敢于擔當的企業領袖在危機中表現出的英雄主義氣(qi)概，足以扭(niu)轉(zhuan)乾坤，讓原本岌岌可危的局面向著積(ji)極的方向發展。

 ;     CEO的臨(lin)門一腳，在危機處理中(zhong)至關重要。

      當然，也有一些企業，特別是大型企業的領導人，在巨大的危機面前，不敢正視困難，不敢代表公司出面，而是將危機的處理完全授權給如公關、安全和風險管理部門。看起來，這樣(yang)的(de)(de)領導人(ren)是在(zai)放手讓專(zhuan)(zhuan)業(ye)部門來做(zuo)專(zhuan)(zhuan)業(ye)的(de)(de)事(shi)情，而實際上他們這是掩蓋其不敢(gan)擔當責任的(de)(de)懦弱行為(wei)，其結果(guo)往往使企(qi)業(ye)在(zai)危機(ji)中處于更加被動的(de)(de)地(di)位。因為(wei)，盡管企(qi)業(ye)有(you)很好的(de)(de)危機(ji)處理(li)機(ji)制，有(you)危機(ji)處理(li)團隊，但在(zai)危機(ji)時(shi)分，沒有(you)一個掌握全局(ju)的(de)(de)企(qi)業(ye)領袖(xiu)出面去挽救危機(ji)、把控危機(ji)，幾(ji)乎是不可能的(de)(de)。理(li)想(xiang)的(de)(de)模式、危機(ji)中最好的(de)(de)保(bao)護和挽救企(qi)業(ye)聲譽的(de)(de)方法，(也許不同于一般的(de)(de)企(qi)業(ye)律(lv)師所做(zuo)的(de)(de)建議(yi))，就(jiu)是讓老板走到前臺，由他代表企(qi)業(ye)主動認錯，這樣(yang)的(de)(de)效果(guo)比什(shen)么都好。

      領導人要主動認錯

      讓我們來看兩個極端的例子。20年前一場空難，將英國中地(Midland)公司的主席邁克爾·比紹伯帶到了導致47死74傷的英國M1公路的飛機失事地。邁(mai)克爾立即承擔起領導危機(ji)處理的(de)工作(zuo)，他(ta)(ta)以(yi)一種自信誠實的(de)開放(fang)態(tai)度面對媒體。他(ta)(ta)的(de)出現(xian)立刻使人們感覺到，CYE權威(wei)來了(le)，寄托來了(le)，這位領袖(xiu)值得信賴(lai)，他(ta)(ta)可以(yi)幫助解決難題(ti)。他(ta)(ta)做(zuo)得如(ru)此(ci)成功(gong)，以(yi)至于當(dang)地媒體和受害者家屬立刻對他(ta)(ta)抱以(yi)好感，民眾(zhong)原本(ben)對中地公司的(de)抱怨情緒立馬(ma)煙消云散。

      邁克(ke)爾讓我們(men)看到了一個企業領(ling)袖親臨現(xian)場處(chu)理危(wei)機(ji)的范例。他懂得(de)在危(wei)機(ji)中(zhong)施展領(ling)導(dao)才(cai)能和應對媒(mei)體。他的開放態度和把控全局的自信給了危(wei)機(ji)中(zhong)的人(ren)們(men)以充分的信心。盡管災難(nan)巨大，造成了不可挽回的傷亡(wang)，而(er)且機(ji)械問(wen)題和飛(fei)行員的誤操作是事故的直接原(yuan)因，但邁克(ke)爾英(ying)雄式的表現(xian)使(shi)得(de)英(ying)國(guo)中(zhong)地公(gong)司并沒有因此而(er)失去民眾的信任。

      與此形成鮮明對比(bi)的(de)(de)(de)例子也(ye)有(you)。同樣在英國(guo)，2007年(nian)禽(qin)流(liu)感令(ling)成功的(de)(de)(de)火雞(ji)農場(chang)主(zhu)貝爾(er)(er)納·馬修斯損失慘重。當然，英國(guo)的(de)(de)(de)再保(bao)險制度可以彌補貝爾(er)(er)納的(de)(de)(de)財務損失，但是，貝爾(er)(er)納不是邁克(ke)爾(er)(er)，他沒(mei)有(you)邁克(ke)爾(er)(er)那樣嫻熟的(de)(de)(de)領導藝術，致使他失去了公共信(xin)任，農場(chang)的(de)(de)(de)火雞(ji)銷量銳減，特別是媒體連篇累牘報道(dao)，貝爾(er)(er)納農場(chang)的(de)(de)(de)火雞(ji)感染(ran)的(de)(de)(de)禽(qin)流(liu)感病(bing)毒來(lai)自于匈牙利的(de)(de)(de)一個姐妹工廠，而匈牙利是禽(qin)流(liu)感的(de)(de)(de)淵藪。其結果，倒(dao)霉的(de)(de)(de)農場(chang)主(zhu)貝爾(er)(er)納就是因(yin)為沒(mei)有(you)掌控好(hao)危機，特別是沒(mei)有(you)得到媒體的(de)(de)(de)支持(chi)，喪(sang)失民心，成為教科書中永遠的(de)(de)(de)反面案(an)例。

      危機中CEO是靈魂人物

      面(mian)對危機，CEO的(de)首要任務(wu)是維護(hu)公司的(de)聲(sheng)譽，企(qi)(qi)業的(de)威望是第一位的(de)。而(er)為了(le)實(shi)現這個(ge)目(mu)的(de)，企(qi)(qi)業一定(ding)要將企(qi)(qi)業的(de)核心價值與人類情(qing)感(gan)認知相聯系。何時公開(kai)實(shi)情(qing)以贏得民(min)心，這只有CEO能夠(gou)把握(wo)得好，才(cai)能被認可(ke)。

     在危(wei)機的(de)壓力下，CEO要充(chong)分認識到，戰時不同于(yu)平(ping)時，他完全(quan)不需要循規蹈(dao)矩。而(er)且，決(jue)策是(shi)快(kuai)(kuai)還是(shi)慢，這個平(ping)衡CEO必須掌握好：決(jue)策快(kuai)(kuai)了，可能會因為(wei)手頭信息不完全(quan)，導致更加致命的(de)錯誤，而(er)且難(nan)以修復。但決(jue)策過(guo)緩，則可能貽(yi)誤戰機。在實戰中，失去了時機就(jiu)等于(yu)喪失了拯(zheng)救危(wei)機的(de)可能。

      關鍵時(shi)刻(ke)，CEO必須保持(chi)冷(leng)靜。這(zhe)里，CEO必須借助于平時(shi)領袖范的(de)養成：一是(shi)對企業(ye)(ye)的(de)全局視野和對企業(ye)(ye)的(de)充分(fen)了(le)解，二(er)是(shi)對自己在企業(ye)(ye)中的(de)作用要有(you)充分(fen)的(de)認識，從而在危(wei)機中有(you)所建(jian)樹(shu)。CEO的(de)責任是(shi)獨一無二(er)的(de)，關鍵時(shi)刻(ke)只能CEO一個人(ren)(ren)承擔責任。當然(ran)，找人(ren)(ren)分(fen)擔不是(shi)不可能，但是(shi)作為(wei)企業(ye)(ye)的(de)最(zui)高領袖，即使授權，CEO也難逃干系。企業(ye)(ye)的(de)第一責任人(ren)(ren)是(shi)CEO，CEO應該(gai)擔當的(de)責任不可能完(wan)全甩(shuai)給別人(ren)(ren)。

      更困難的(de)是，CEO 在危(wei)機(ji)(ji)中(zhong)還要(yao)學會(hui)抗干擾。危(wei)機(ji)(ji)爆發時(shi)分，各(ge)種雜(za)音紛至(zhi)(zhi)沓來，干擾CEO找到(dao)危(wei)機(ji)(ji)的(de)主(zhu)因。諸多問(wen)題從(cong)下(xia)屬部門蜂擁(yong)而至(zhi)(zhi)。這個時(shi)候，CEO需要(yao)四(si)樣東西，幫助理(li)清(qing)思路(lu)，找出主(zhu)要(yao)矛(mao)盾，對(dui)癥下(xia)藥，藥到(dao)病除：

   ;   1.戰略(lve)評價(jia)機(ji)制，包括(kuo)對于危機(ji)和風險(xian)評估的評價(jia)機(ji)制;

      2.危機(ji)管理團隊(dui)即(ji)我們前文(wen)所講的(de)特別行動隊(dui);

      3.危機(ji)管理團隊成員間的溝通機(ji)制;

      4.與(yu)主要(yao)利(li)益相關者的(de)溝通機制;

      首要(yao)責任由CEO一人承擔，但(dan)是(shi)(shi)諸多(duo)具體事情(qing)還要(yao)由多(duo)方來(lai)做：所以，我們(men)以前所講的(de)預(yu)警機制必不可少。臨場發揮在(zai)CEO，但(dan)整(zheng)個程序的(de)運作，特別是(shi)(shi)團隊的(de)協調行動，則是(shi)(shi)需要(yao)在(zai)平(ping)時有所準備(bei)。CEO要(yao)明(ming)確，平(ping)時多(duo)花錢，戰時少淌(tang)血。團隊成員要(yao)經過培訓，知道(dao)在(zai)危機爆發時，管理團隊的(de)成員怎樣行動，怎樣應對(dui)媒體，怎樣爭取民心。這個培訓的(de)過程，其實就是(shi)(shi)高(gao)(gao)階經理人在(zai)危機中的(de)演練(lian)，從而能(neng)夠對(dui)下屬提供(gong)高(gao)(gao)品(pin)質的(de)支持(chi)工作。

  ;   筆者曾經(jing)為一(yi)家基(ji)于福建的(de)(de)(de)(de)大型民企做(zuo)過危(wei)機處(chu)理(li)方面的(de)(de)(de)(de)咨(zi)詢，我們當時(shi)的(de)(de)(de)(de)做(zuo)法就(jiu)是1.從(cong)深(shen)入調研(yan)中(zhong)生(sheng)成(cheng)一(yi)個(ge)應對(dui)(dui)危(wei)機的(de)(de)(de)(de)處(chu)理(li)機制;2.對(dui)(dui)該企業的(de)(de)(de)(de)高層經(jing)理(li)人和(he)分部領(ling)導人進行宣貫和(he)演練;3.對(dui)(dui)于高層經(jing)理(li)人進行專門的(de)(de)(de)(de)媒(mei)體應對(dui)(dui)培訓。有了(le)這(zhe)3步的(de)(de)(de)(de)工(gong)作，整個(ge)企業的(de)(de)(de)(de)危(wei)機處(chu)理(li)準備基(ji)本就(jiu)緒。

      當然，大型企業(ye)因為(wei)營運地點分散，總部不能(neng)完全(quan)了解下(xia)面分公司當地發(fa)生的(de)事情。好比(bi)一(yi)次恐怖襲擊來臨，總部不知道(dao)事情發(fa)展到了什么階段。雖然現在的(de)通訊工具很先進(jin)，但是(shi)，要想遙控(kong)一(yi)切，采取必(bi)要的(de)和切實可行的(de)措施，似乎并非(fei)易事。

      也有(you)很(hen)(hen)多情況下，企業(ye)(ye)不(bu)(bu)是沒有(you)危機(ji)(ji)預(yu)警和預(yu)案(an)，而是說，很(hen)(hen)多企業(ye)(ye)的(de)危機(ji)(ji)處理安(an)排缺(que)乏高層(ceng)參與，缺(que)乏高層(ceng)視野。因(yin)為(wei)危機(ji)(ji)預(yu)警和預(yu)案(an)沒有(you)經過(guo)高階領導(dao)人的(de)參與和演練，很(hen)(hen)有(you)可(ke)能，這個方案(an)在真正出現危機(ji)(ji)時，不(bu)(bu)能達到預(yu)期的(de)效果。最(zui)后，大家只得(de)自(zi)嘲，最(zui)好的(de)演練就是危機(ji)(ji)中的(de)實踐，如果這樣(yang)的(de)話，問(wen)題和漏洞等到危機(ji)(ji)時分發現，則可(ke)能鑄成大錯。當(dang)然，在危機(ji)(ji)中完(wan)善危機(ji)(ji)管理機(ji)(ji)制，不(bu)(bu)失為(wei)好的(de)時機(ji)(ji)，但極有(you)可(ke)能付出代價(jia)過(guo)高。

      我(wo)(wo)們(men)的目標是掌握平衡，主動把控危機的發展(zhan)，而(er)不(bu)是讓危機掌控我(wo)(wo)們(men)。這(zhe)是作為(wei)CEO必須努力(li)爭取(qu)到的結果。