“執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，他甚(shen)至提及自己也(ye)不(bu)會讓萬科的同事看執行力方(fang)面的書(shu)。是(shi)什(shen)么(me)讓郁亮如此不(bu)待見執行力呢?

      盡管能解釋清楚這個問題的，或許只有郁亮自己，但我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩(yan)蓋自身能力不足的借口!

      我們開會一講執行力，就會問責這個執行力不行，那個執行力有問題，卻不會檢討自己給下屬部署執行計劃或執行事務的時候，是否規劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來做團隊培訓的時(shi)候(hou)，他們(men)(men)講的都是如(ru)何讓(rang)下屬(shu)們(men)(men)抱(bao)著感恩心態，端正執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)意愿和(he)提升(sheng)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)技能的問題，而(er)很少意識到如(ru)何讓(rang)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力專家幫(bang)助(zhu)自己改變對執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力的認(ren)識，從(cong)上到下打通執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力在企業(ye)中的任督二脈。

      是(shi)的(de)(de)，執(zhi)(zhi)(zhi)行力(li)是(shi)由(you)上而下的(de)(de)事實(shi)，被我們所忽(hu)視。現在不妨讓我們試想：如果企業的(de)(de)領導者(zhe)對(dui)(dui)自(zi)己制訂的(de)(de)戰略目標(biao)和企業愿景(jing)都(dou)缺乏信(xin)心，又如何讓自(zi)己的(de)(de)團隊(dui)去(qu)相(xiang)信(xin)、去(qu)執(zhi)(zhi)(zhi)行與實(shi)現這些(xie)目標(biao)和愿景(jing)呢?如果一(yi)個領導者(zhe)對(dui)(dui)執(zhi)(zhi)(zhi)行力(li)都(dou)沒有(you)(you)正確的(de)(de)認識，在其大講(jiang)特(te)講(jiang)執(zhi)(zhi)(zhi)行力(li)的(de)(de)時候，都(dou)沒想過改變與努力(li)營造有(you)(you)利提(ti)高企業執(zhi)(zhi)(zhi)行力(li)的(de)(de)業務流程、薪酬績效指標(biao)體系、授權機制、執(zhi)(zhi)(zhi)行力(li)文化等，又怎會擁有(you)(you)一(yi)支具備高效執(zhi)(zhi)(zhi)行力(li)的(de)(de)鐵軍?

      這(zhe)樣(yang)的(de)企業領(ling)導者(zhe)，甚至不(bu)會得到(dao)幾(ji)個(ge)具備(bei)執行(xing)管(guan)理能力(li)的(de)管(guan)理者(zhe)。是(shi)故，在我(wo)們(men)身邊的(de)諸多(duo)企業里(li)存在著林(lin)(lin)林(lin)(lin)總總怪(guai)天怪(guai)地就(jiu)是(shi)不(bu)怪(guai)自(zi)己的(de)管(guan)理者(zhe)。

      一(yi)(yi)旦你講他(ta)(ta)們招商(shang)指標(biao)、鋪(pu)貨指標(biao)、銷(xiao)(xiao)售(shou)回款指標(biao)完成得(de)不理想，他(ta)(ta)們會說(shuo)這是公司責任，因為“我們推廣投入少(shao)，品牌號(hao)召力(li)不夠(gou)強”；一(yi)(yi)旦你講他(ta)(ta)們陳列生動化做(zuo)得(de)不好，經銷(xiao)(xiao)商(shang)的促銷(xiao)(xiao)員在崗率有(you)問題，他(ta)(ta)們會說(shuo)這是“某(mou)某(mou)下屬的執行力(li)有(you)問題”。

      也就(jiu)是(shi)說他們總在歸責(ze)公司(si)責(ze)任和(he)怪罪下(xia)屬，卻就(jiu)是(shi)不會問責(ze)自己。我(wo)想(xiang)這(zhe)或許也是(shi)萬科總裁郁亮認(ren)為執行力就(jiu)是(shi)推(tui)卸責(ze)任給下(xia)級借(jie)口的一(yi)大(da)原(yuan)因。

      這是(shi)一種(zhong)可怕的連環效應。就像古訓“上(shang)梁不(bu)正下(xia)梁歪”所寓意的一樣，企業領(ling)導者(zhe)及(ji)管理(li)者(zhe)在執行力(li)計劃及(ji)管理(li)上(shang)的缺陷必將(jiang)最終滲透與腐蝕(shi)到(dao)我(wo)們的團隊，讓我(wo)們執行力(li)的脊梁缺鈣，就是(shi)挺不(bu)起來。

      大多數的(de)人(ren)談到(dao)執行力的(de)時候，都在說(shuo)類(lei)似(si)前述“下面(mian)的(de)執行力有問題”的(de)話，甚少有人(ren)愿意去(qu)(qu)面(mian)對、去(qu)(qu)反思團隊執行力和(he)自己(ji)的(de)關系。

      我(wo)們不妨這樣試(shi)想：我(wo)們的(de)團隊為什(shen)么沒有(you)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力呢?是人力資源部門為我(wo)們招募進(jin)了(le)缺乏執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)意識、執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)態度和執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)技能的(de)人?可是，難道這里(li)面就沒有(you)自(zi)己主導招聘進(jin)來的(de)人嗎?即便(bian)所(suo)有(you)人都是“有(you)眼(yan)無珠(zhu)”的(de)招聘官弄進(jin)來的(de)，作為一個(ge)管(guan)理者難道就沒有(you)培養和提升(sheng)團隊執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力的(de)責任與(yu)義務(wu)嗎?即便(bian)你(ni)(ni)努(nu)力履行(xing)(xing)這樣的(de)責任，到最后(hou)發現他們全是些“腦袋里(li)面少(shao)根筋的(de)人”，你(ni)(ni)就能肯定(ding)自(zi)己在(zai)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力的(de)提升(sheng)上做出過最大(da)的(de)努(nu)力并用對了(le)方(fang)法嗎?

      很(hen)少有(you)(you)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)能夠在這(zhe)些問(wen)題上全部(bu)給出肯定的(de)(de)(de)答案(an)。事(shi)(shi)實(shi)是丑陋的(de)(de)(de)，一(yi)(yi)旦一(yi)(yi)個管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)認為下面(mian)的(de)(de)(de)人都(dou)有(you)(you)問(wen)題的(de)(de)(de)時候，通常(chang)都(dou)是他自己有(you)(you)問(wen)題。事(shi)(shi)實(shi)上，和管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)們認為執行力問(wen)題全在下面(mian)剛剛相反的(de)(de)(de)是，執行力問(wen)題的(de)(de)(de)根源都(dou)在上面(mian)，在于我們這(zhe)些中高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)。

      現在(zai)，已經(jing)有一些(xie)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)和管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)意識到自身的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)(ti)，他(ta)們不再把執(zhi)行力通通推給自己的(de)(de)(de)下屬，自身也在(zai)通過博(bo)覽執(zhi)行力與(yu)CYE領(ling)導(dao)力的(de)(de)(de)書籍(ji)，或者(zhe)(zhe)(zhe)參加主題(ti)(ti)相近的(de)(de)(de)培訓，再或者(zhe)(zhe)(zhe)雇請專業(ye)的(de)(de)(de)執(zhi)行力顧問(wen)，妄圖找到團隊執(zhi)行力問(wen)題(ti)(ti)的(de)(de)(de)原委和解決辦法。

      但僅有(you)這些又將迎來(lai)一個殘酷的(de)現(xian)實：如果執(zhi)行(xing)(xing)力(li)不能在(zai)自己的(de)心里內生(sheng)，即便掌(zhang)握了各式各樣的(de)執(zhi)行(xing)(xing)力(li)提升技巧，即便有(you)再(zai)多的(de)補(bu)課(ke)卻都是(shi)徒(tu)勞(lao)的(de)，最后還是(shi)會回到怪(guai)罪下面執(zhi)行(xing)(xing)力(li)不行(xing)(xing)的(de)問(wen)題上。

      之所以這樣講，是因為(wei)那些中高層(ceng)的管理者與企業領導(dao)人，他們(men)決(jue)定著企業的執行力(li)生態與文化，如果(guo)不能(neng)圍(wei)繞執行力(li)的提(ti)升從(cong)執行力(li)生態的營造、機制、流程(cheng)乃(nai)至自我約(yue)束力(li)上做出改(gai)變，一切(qie)都可能(neng)無從(cong)談起。

      當(dang)一(yi)(yi)個(ge)(ge)企(qi)業(ye)(ye)在增加(jia)業(ye)(ye)績指(zhi)(zhi)標的(de)(de)(de)同時，卻反其道降低大家的(de)(de)(de)薪(xin)酬標準的(de)(de)(de)時候(hou)，又(you)怎能(neng)讓團隊成(cheng)員們(men)憋足(zu)勁向(xiang)前沖?當(dang)一(yi)(yi)個(ge)(ge)企(qi)業(ye)(ye)在一(yi)(yi)個(ge)(ge)財年都(dou)(dou)過去一(yi)(yi)半的(de)(de)(de)時候(hou)，都(dou)(dou)還(huan)沒有公布該(gai)年的(de)(de)(de)績效考核(he)指(zhi)(zhi)標，又(you)怎能(neng)通過考核(he)導(dao)向(xiang)去指(zhi)(zhi)導(dao)業(ye)(ye)務導(dao)向(xiang)，并(bing)確保(bao)預期(qi)的(de)(de)(de)執行?當(dang)一(yi)(yi)個(ge)(ge)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)領導(dao)者與(yu)管理者們(men)安排執行計劃(hua)或(huo)事(shi)務的(de)(de)(de)時候(hou)，都(dou)(dou)只(zhi)有責任的(de)(de)(de)托付與(yu)轉移，卻遲(chi)(chi)遲(chi)(chi)不肯做(zuo)出權(quan)、利(li)及人(ren)、財、物的(de)(de)(de)支持，又(you)有多少人(ren)能(neng)成(cheng)那(nei)巧(qiao)婦(fu)做(zuo)無米之炊?

      當一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)授權機制還(huan)僅僅停留在(zai)嘴上，連一(yi)個(ge)幾(ji)千塊的(de)(de)(de)促(cu)銷(xiao)場地的(de)(de)(de)租(zu)恁費用，都要(yao)等到總部(bu)的(de)(de)(de)自己同(tong)意和審批(pi)的(de)(de)(de)時候，我(wo)們又(you)怎能確(que)保自己的(de)(de)(de)團隊能主動積(ji)極的(de)(de)(de)配合總部(bu)執行促(cu)銷(xiao)活動?當一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)領導者(zhe)(zhe)和各級管理者(zhe)(zhe)們都養成了(le)“我(wo)只看結果”的(de)(de)(de)思維的(de)(de)(de)時候，又(you)有誰(shui)會去監控執行過(guo)程中的(de)(de)(de)關鍵績(ji)效點，又(you)有誰(shui)勞心費力(li)的(de)(de)(de)去培養偏執于執行細節的(de)(de)(de)下(xia)級管理者(zhe)(zhe)?

      有太多(duo)、太多(duo)情況不一卻又性(xing)質(zhi)類似的(de)問(wen)題，在影響著我們執行(xing)力的(de)好壞與高(gao)低。執行(xing)力要有所改善，我們就必須減少自身對執行(xing)力的(de)負面(mian)影響和拖后腿的(de)問(wen)題，但這種轉變顯然需要我們先(xian)由(you)自身做(zuo)起。

      其一，隨時提醒自己“執行力低下(xia)的問題根源都在上(shang)面”，為自己所(suo)追(zhui)求的執行力制訂(ding)出清晰的計劃管(guan)理和保(bao)障(zhang)體系。

      其二，任務(wu)指標(biao)、事務(wu)計劃不是責(ze)任的托(tuo)付和轉(zhuan)移，我們(men)既要(yao)為自(zi)己的團(tuan)(tuan)隊(dui)提(ti)供掩體與火力支(zhi)持，又要(yao)有(you)所投入到下(xia)屬們(men)技戰術(shu)的訓(xun)練中去，努力培養(yang)與提(ti)升團(tuan)(tuan)隊(dui)成員們(men)的執(zhi)行意識、執(zhi)行態度與執(zhi)行技能等。

      其三，不要只(zhi)講(jiang)“能者(zhe)多(duo)勞”，還(huan)要講(jiang)“如何(he)多(duo)勞多(duo)得(de)”，結合(he)一段(duan)(duan)時間內的階段(duan)(duan)性工作(zuo)重點，修正自(zi)己(ji)的薪酬績效(xiao)考(kao)核體(ti)系，把(ba)那些影響績效(xiao)的關鍵績效(xiao)點裝進考(kao)核指標中去，并跟(gen)蹤(zong)監管(guan)和(he)確保(bao)兌現。

      其(qi)四，業(ye)務是處在不斷優化(hua)的(de)(de)過程中的(de)(de)，那些原本看(kan)似合理的(de)(de)業(ye)務及管(guan)理流(liu)程也需要做出相應的(de)(de)優化(hua)和(he)規整。

      其(qi)五，牽(qian)制(zhi)與制(zhi)衡(heng)各(ge)個部門及(ji)區域分(fen)支機(ji)(ji)構是必要的，但層次及(ji)權(quan)限清晰(xi)的授權(quan)機(ji)(ji)制(zhi)、利(li)益分(fen)配(pei)機(ji)(ji)制(zhi)卻(que)正(zheng)是提升執行力的有效武器。

      其(qi)六，我們的(de)團隊(dui)不僅需(xu)要“好結果”的(de)明星，同樣也需(xu)要精彩的(de)“過程執行性”榜樣，褒揚并在團隊(dui)中(zhong)分(fen)享他們的(de)經驗。

      其七(qi)，在中(zhong)基層中(zhong)選(xuan)拔和(he)培(pei)養一批專注于執(zhi)行細節(jie)的(de)“看門人”，他們會成為我(wo)們的(de)執(zhi)行力“保安”。

      其八，要擁(yong)有一個有執(zhi)行力的團隊，我們就需要往(wang)執(zhi)行力的道(dao)路上(shang)走(zou)兩步(bu)，而不(bu)僅僅是(shi)“給我上(shang)”。這(zhe)帶頭走(zou)幾步(bu)，既是(shi)示范和(he)推動，也是(shi)表達決心和(he)確(que)立規則。

      其九，執行力不僅靠驅趕、激(ji)勵和過程管控等獲得，在目標(biao)與(yu)愿景上與(yu)團隊成(cheng)員們達成(cheng)共識，激(ji)發他們的興趣與(yu)雄(xiong)心(xin)，一樣在產(chan)生生產(chan)力和行動力。

      所以(yi)，讓(rang)我們從(cong)權(quan)力的寶座上(shang)下(xia)來，參(can)與到(dao)與更多執(zhi)行者溝通中(zhong)的盛宴中(zhong)去吧，讓(rang)“問題都在前三(san)排，根源就(jiu)在主席臺”講的是別人吧!