初創公司要獨裁，公眾組織要民主，青春期企業怎么辦？掌舵這樣的公司，如何領導內部合伙人？又如何駕馭外部合伙人(ren)？

      該由(you)誰說了(le)算(suan)？

      首先(xian)，選領袖

      俗話講，人有千口，主事一人。企業選好了合伙人，一定選一名能帶領大家前行的領導者。如果平均股權和決策權，做公益可以，但做企業不行。做生意，一定要確保有一人有一票否決權。老板與別人最大的不同之處在于：只有他是原點決策，其他人都是過程決策。所以，創業早期決策最好搞一言堂。

      青(qing)春(chun)期企業(ye)決(jue)策(ce)，仍應堅持(chi)民主集(ji)中(zhong)制原則。因(yin)為(wei)青(qing)春(chun)期企業(ye)很多(duo)(duo)(duo)(duo)問題(ti)亟待(dai)突破，必須有(you)一位善(shan)于決(jue)斷(duan)的領袖完成原點決(jue)策(ce)。很多(duo)(duo)(duo)(duo)企業(ye)在青(qing)春(chun)期階段(duan)，由于股(gu)(gu)權分散，或股(gu)(gu)東構成比較復雜，摻雜了(le)很多(duo)(duo)(duo)(duo)非(fei)資(zi)本(ben)的因(yin)素，利益訴求方(fang)比較多(duo)(duo)(duo)(duo)，有(you)了(le)民主，但很多(duo)(duo)(duo)(duo)事情議而不決(jue)，左右搖擺，無(wu)人決(jue)策(ce)，或決(jue)策(ce)無(wu)效(xiao)，導致企業(ye)長期徘徊，最終(zhong)破產。所以(yi)，企業(ye)到了(le)問題(ti)多(duo)(duo)(duo)(duo)多(duo)(duo)(duo)(duo)的青(qing)春(chun)期，一定要(yao)堅持(chi)民主集(ji)中(zhong)制。

      其次，完成領袖產(chan)生(sheng)機制

      創(chuang)業(ye)初期(qi)企(qi)業(ye)的(de)最(zui)高(gao)(gao)原則是(shi)活下來(lai)。而青春期(qi)企(qi)業(ye)最(zui)高(gao)(gao)原則明顯不同(tong)，既要完(wan)成突圍，同(tong)時(shi)要完(wan)成領袖產(chan)生機制。

      領袖(xiu)(xiu)產(chan)生機制(zhi)最好在(zai)(zai)青(qing)春(chun)期就(jiu)(jiu)產(chan)生，給大家一(yi)個明確(que)的(de)信(xin)息，不(bu)然誰(shui)都(dou)惦記，而且(qie)不(bu)按規則出(chu)牌，企(qi)(qi)業(ye)(ye)就(jiu)(jiu)會(hui)陷入(ru)政治斗(dou)爭(zheng)的(de)漩渦。有些企(qi)(qi)業(ye)(ye)在(zai)(zai)老板的(de)個人風(feng)險發(fa)生后，由(you)于(yu)沒(mei)有領袖(xiu)(xiu)產(chan)生機制(zhi)，紛爭(zheng)不(bu)斷，企(qi)(qi)業(ye)(ye)就(jiu)(jiu)會(hui)陷入(ru)危局。這一(yi)點，太多的(de)民營企(qi)(qi)業(ye)(ye)都(dou)交了昂(ang)貴(gui)的(de)學費(fei)。青(qing)春(chun)期過后，很多創(chuang)業(ye)(ye)者都(dou)上(shang)了一(yi)定年(nian)齡，要(yao)保證企(qi)(qi)業(ye)(ye)長(chang)治久(jiu)安，也必須(xu)在(zai)(zai)自己還(huan)不(bu)老時(shi)，建立一(yi)整(zheng)套的(de)領袖(xiu)(xiu)產(chan)生機制(zhi)及退出(chu)機制(zhi)，以(yi)確(que)保企(qi)(qi)業(ye)(ye)能夠(gou)產(chan)生優秀(xiu)的(de)領導者，及時(shi)清退不(bu)優秀(xiu)者。

      領袖產生機制，不僅要(yao)保(bao)證企(qi)(qi)業(ye)正常前行，還(huan)要(yao)保(bao)證不近親(qin)繁殖。這是對創(chuang)業(ye)領袖胸懷和責(ze)任(ren)(ren)意(yi)識的(de)檢驗，也是智慧的(de)體現。既然你創(chuang)造了一個公司，走出了創(chuang)業(ye)期(qi)和成長期(qi)，就(jiu)應當(dang)有責(ze)任(ren)(ren)和義(yi)務讓企(qi)(qi)業(ye)走得更遠，這也是老(lao)板的(de)社(she)會責(ze)任(ren)(ren)。因為有太多的(de)客戶等著你提供(gong)服務，有太多的(de)員工需要(yao)企(qi)(qi)業(ye)這個平臺。

      如何統帥元(yuan)老合(he)伙人(ren)？

      正路是試(shi)錯試(shi)出來的

   ;   作(zuo)為合(he)伙創業中(zhong)的領導(dao)者，雖然職責(ze)是帶領大(da)家(jia)走(zou)(zou)最正確(que)的路，但(dan)在創業路上，往往會走(zou)(zou)錯(cuo)(cuo)路，且要有勇氣(qi)試(shi)錯(cuo)(cuo)。錯(cuo)(cuo)試(shi)多了，正路就走(zou)(zou)出來了。

      企業(ye)處于青春期(qi)階段，往往面(mian)臨著突圍方向的(de)(de)爭論，每個(ge)合(he)伙人會有(you)很(hen)多想法，尤其是核(he)心(xin)成(cheng)(cheng)員。作(zuo)為合(he)伙人的(de)(de)頭，如(ru)果不能(neng)與大家一起說服另有(you)想法的(de)(de)核(he)心(xin)成(cheng)(cheng)員，就面(mian)臨分(fen)家的(de)(de)危險。怎么辦？

      明知(zhi)錯路(lu)有時也得走

      無論是(shi)創(chuang)業(ye)(ye)或是(shi)處(chu)于青(qing)春(chun)期，有時明知是(shi)錯(cuo)誤的(de)(de)(de)路(lu)(lu)，也得帶(dai)著大家走。等(deng)把錯(cuo)誤的(de)(de)(de)路(lu)(lu)走過了(le)，就自然(ran)(ran)會回(hui)(hui)到正(zheng)確的(de)(de)(de)路(lu)(lu)上。雖然(ran)(ran)交(jiao)了(le)昂貴的(de)(de)(de)學費，但(dan)(dan)保住了(le)創(chuang)業(ye)(ye)團隊，也是(shi)成功(gong)。尤(you)其企業(ye)(ye)處(chu)在青(qing)春(chun)期階段(duan)，由于利益糾(jiu)葛比(bi)較多，部分關鍵合伙人提出了(le)一(yi)條道路(lu)(lu)，雖然(ran)(ran)老板明知是(shi)錯(cuo)誤的(de)(de)(de)，但(dan)(dan)為(wei)了(le)顧全大局(ju)，只(zhi)要保住企業(ye)(ye)生存底(di)線(xian)，也不妨(fang)讓大家在錯(cuo)誤的(de)(de)(de)道路(lu)(lu)上走一(yi)會兒。把錯(cuo)誤的(de)(de)(de)道路(lu)(lu)走過了(le)，心凈(jing)了(le)，也就無話可說(shuo)了(le)。走錯(cuo)誤的(de)(de)(de)路(lu)(lu)也是(shi)成功(gong)之(zhi)路(lu)(lu)的(de)(de)(de)必要成本。就像長征過程中(zhong)的(de)(de)(de)張國燾一(yi)定堅持(chi)南下，中(zhong)央也沒(mei)辦法(fa)，只(zhi)能(neng)讓其南下。等(deng)南下走一(yi)段(duan)損失慘(can)重的(de)(de)(de)路(lu)(lu)后再回(hui)(hui)頭，對(dui)中(zhong)央和(he)四方面軍未(wei)必不是(shi)一(yi)件好事。歷史雖然(ran)(ran)不能(neng)假設，但(dan)(dan)如(ru)果張國燾真的(de)(de)(de)沒(mei)有犯南下的(de)(de)(de)錯(cuo)誤，后來的(de)(de)(de)事情也許更(geng)麻煩。

      如何駕(jia)馭外(wai)部合(he)伙(huo)人？

      如何(he)運籌合伙經理人？

      企(qi)業沒有(you)(you)元(yuan)老，就(jiu)沒有(you)(you)歷(li)史(shi)；僅有(you)(you)元(yuan)老，一定沒有(you)(you)未來；若要未來，必須(xu)擁抱(bao)職業經(jing)理人。企(qi)業為了(le)(le)發展，尤其是(shi)到了(le)(le)青春(chun)期，會成批次(ci)引進經(jing)理人，這(zhe)些經(jing)理人在很大程(cheng)度上就(jiu)是(shi)后進入的合伙人。因為沒有(you)(you)經(jing)理人，企(qi)業就(jiu)無法突破和前(qian)行，所以在此(ci)文(wen)中(zhong)，稱之為合伙經(jing)理人。合伙經(jing)理人合的是(shi)人力資本。為了(le)(le)吸引這(zhe)些合伙經(jing)理人，企(qi)業必須(xu)用一定的薪酬激勵手段把(ba)企(qi)業與(yu)經(jing)理人的利益捆(kun)綁在一起(qi)，實際上就(jiu)是(shi)把(ba)新人和老人捆(kun)綁在一起(qi)，至少捆(kun)綁一定的時間。

      新(xin)進經理(li)(li)人也許遠(yuan)比(bi)創業(ye)元(yuan)(yuan)老(lao)優(you)秀，但由于對企(qi)(qi)(qi)業(ye)歷(li)史不(bu)了解，對企(qi)(qi)(qi)業(ye)曾經作(zuo)出貢獻而跟不(bu)上企(qi)(qi)(qi)業(ye)發展的元(yuan)(yuan)老(lao)沒有(you)感情。于是(shi)有(you)些做法表(biao)面看(kan)上去正確無比(bi)，但領袖一定要有(you)清醒的認識：企(qi)(qi)(qi)業(ye)存(cun)在的價(jia)值(zhi)遠(yuan)不(bu)是(shi)經理(li)(li)人所追求的那些看(kan)似正確無比(bi)的價(jia)值(zhi)。有(you)了清醒的認識，還(huan)要有(you)平衡(heng)的技巧：既要呵護經理(li)(li)人不(bu)斷推動組織變革，又要維護元(yuan)(yuan)老(lao)的利益，讓企(qi)(qi)(qi)業(ye)在走(zou)鋼絲般的平衡(heng)中(zhong)小心(xin)翼翼地前進，萬不(bu)可偏(pian)廢任何一方。

      我做獵頭十(shi)年來，目(mu)睹了(le)太多的企業(ye)，由于引進(jin)和使用經(jing)理人(ren)不(bu)當(dang)，給(gei)企業(ye)帶(dai)來了(le)巨(ju)大的沖擊(ji)和傷害，也給(gei)老(lao)板帶(dai)來了(le)情感傷害。老(lao)板作(zuo)為企業(ye)的領袖，一定要持續(xu)不(bu)斷地嘗試(shi)引進(jin)合(he)伙經(jing)理人(ren)，同時讓新(xin)進(jin)的合(he)伙經(jing)理人(ren)協同元老(lao)前(qian)行。

      這(zhe)里我給出常規的做(zuo)法(fa)：

      一(yi)(yi)是(shi)(shi)(shi)(shi)持續引進適合(he)企業(ye)(ye)(ye)不(bu)(bu)同發展(zhan)階(jie)段的(de)(de)職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)。經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)引進一(yi)(yi)個或一(yi)(yi)批就夠(gou)了(le)，而(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)隨(sui)著企業(ye)(ye)(ye)發展(zhan)，要不(bu)(bu)斷引進適應新(xin)階(jie)段的(de)(de)職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)。二是(shi)(shi)(shi)(shi)引進經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)后，要保護(hu)性(xing)使用職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)；讓經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)嘗(chang)試(shi)性(xing)做(zuo)事，逐步積累戰功(gong)，取得(de)元(yuan)老(lao)(lao)認可，讓經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)和元(yuan)老(lao)(lao)之間逐步建(jian)立起信任和情(qing)感；三是(shi)(shi)(shi)(shi)引進經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)后，老(lao)(lao)板要恰當地抑制(zhi)元(yuan)老(lao)(lao)的(de)(de)倚老(lao)(lao)賣老(lao)(lao)、居功(gong)自傲、排斥擠兌經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)做(zuo)法，而(er)不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)讓經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)與元(yuan)老(lao)(lao)捉對廝殺(sha)。如果是(shi)(shi)(shi)(shi)后者，必然(ran)導致(zhi)元(yuan)老(lao)(lao)與經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)之間互(hu)相傷害(hai)。元(yuan)老(lao)(lao)與經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)之間的(de)(de)傷害(hai)持續久(jiu)了(le)，會(hui)導致(zhi)以下三種惡果：首先是(shi)(shi)(shi)(shi)元(yuan)老(lao)(lao)們對經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)恐懼和仇視及丑化(hua)，只要是(shi)(shi)(shi)(shi)后進經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)，不(bu)(bu)管三七二十一(yi)(yi)，統(tong)統(tong)地絞殺(sha)；其(qi)次是(shi)(shi)(shi)(shi)市場上的(de)(de)經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)再也(ye)沒有人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)愿意(yi)與你合(he)伙了(le)，你的(de)(de)雇主品(pin)牌就砸(za)了(le)；再次是(shi)(shi)(shi)(shi)獵(lie)頭也(ye)不(bu)(bu)愿意(yi)為你服(fu)務(wu)了(le)，引進職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)渠道沒了(le)。我見過(guo)不(bu)(bu)少老(lao)(lao)板欲借經(jing)(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)之手砍殺(sha)那些自己想殺(sha)，而(er)又礙于(yu)情(qing)面殺(sha)不(bu)(bu)掉的(de)(de)元(yuan)老(lao)(lao)，這招看似聰明，實則隱患無窮。

      個人投資者適合做什么？

      在(zai)企業(ye)(ye)發展過程(cheng)(cheng)中，有(you)(you)些(xie)個人(ren)投資(zi)者攜帶著資(zi)本和資(zi)源(yuan)加盟進來(lai)(lai)，占有(you)(you)一(yi)(yi)定(ding)股份，這(zhe)(zhe)在(zai)青春期階段更(geng)普遍。對這(zhe)(zhe)些(xie)加盟合伙人(ren)，一(yi)(yi)定(ding)要先了(le)解(jie)充(chong)分，規定(ding)明(ming)確的(de)權力(li)、責任和義務及退出機制。同(tong)時(shi)(shi)，最好(hao)是(shi)(shi)讓其做(zuo)些(xie)外圍(wei)輔助工作，更(geng)有(you)(you)利于企業(ye)(ye)的(de)發展。因為(wei)這(zhe)(zhe)些(xie)人(ren)一(yi)(yi)般(ban)都是(shi)(shi)老板(ban)的(de)朋友，靠友情維持關系，沒有(you)(you)參與(yu)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)過程(cheng)(cheng)，半途加盟，對企業(ye)(ye)了(le)解(jie)一(yi)(yi)些(xie)但(dan)不全面，深度也不夠。一(yi)(yi)旦引進來(lai)(lai)，一(yi)(yi)半是(shi)(shi)糊涂、一(yi)(yi)半是(shi)(shi)明(ming)白(bai)，始(shi)終處于糊涂和明(ming)白(bai)的(de)狀態(tai)之中。而(er)且(qie)他們對企業(ye)(ye)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)的(de)艱辛(xin)只停留在(zai)知道，而(er)沒有(you)(you)體驗(yan)。沒有(you)(you)參與(yu)最初(chu)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)者，永(yong)遠難以理解(jie)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)的(de)艱辛(xin)和超乎想象(xiang)的(de)付出。一(yi)(yi)旦攜帶資(zi)金(jin)和資(zi)源(yuan)進入后(hou)，對自己那點資(zi)金(jin)和資(zi)源(yuan)的(de)投資(zi)，看(kan)得比較(jiao)重，同(tong)時(shi)(shi)又有(you)(you)很(hen)多辛(xin)苦的(de)體力(li)、精力(li)、情感(gan)、人(ren)脈及時(shi)(shi)間付出，一(yi)(yi)旦短期內得不到心理預(yu)期的(de)回報，必然產(chan)生落差和抱(bao)怨，于是(shi)(shi)矛盾就爆(bao)發了(le)。本來(lai)(lai)是(shi)(shi)很(hen)好(hao)的(de)朋友，其結果是(shi)(shi)友情沒有(you)(you)了(le)，甚(shen)至由(you)怨而(er)恨(hen)。

      引進(jin)機構(gou)合伙人，可不好玩兒！

      機(ji)(ji)構(gou)合(he)伙(huo)(huo)人(ren)大(da)(da)概有(you)四類：財(cai)務投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)、戰略投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)、產業投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)、混合(he)投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)。引(yin)(yin)(yin)進(jin)機(ji)(ji)構(gou)合(he)伙(huo)(huo)人(ren)是(shi)(shi)一(yi)件非常重大(da)(da)的(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)(shi)情，一(yi)定要(yao)清楚機(ji)(ji)構(gou)合(he)伙(huo)(huo)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)性質，明確引(yin)(yin)(yin)進(jin)這類機(ji)(ji)構(gou)合(he)伙(huo)(huo)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)。就(jiu)(jiu)怕自(zi)己不(bu)清楚對方的(de)(de)(de)(de)(de)真實性質和目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)，尤其是(shi)(shi)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)初(chu)衷與(yu)對方的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)一(yi)致。引(yin)(yin)(yin)進(jin)機(ji)(ji)構(gou)合(he)伙(huo)(huo)人(ren)最(zui)難辦(ban)的(de)(de)(de)(de)(de)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)混合(he)投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)，比如李寧公司引(yin)(yin)(yin)進(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)私(si)募(mu)基金TPG，就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)混合(he)投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)。戰略投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)一(yi)般只派董事(shi)(shi)，不(bu)參與(yu)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)日(ri)常運營管(guan)理，而TGP雖(sui)說(shuo)是(shi)(shi)戰略投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)，卻深度參與(yu)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)日(ri)常經(jing)營管(guan)理，導致企(qi)業持(chi)續(xu)不(bu)斷的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)事(shi)(shi)地震，帶來的(de)(de)(de)(de)(de)后果(guo)大(da)(da)家都(dou)看到了(le)。創(chuang)(chuang)業者(zhe)和機(ji)(ji)構(gou)投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)對企(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)感(gan)情是(shi)(shi)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)，目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)也(ye)(ye)是(shi)(shi)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)，當然(ran)采取的(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)也(ye)(ye)是(shi)(shi)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)，其結(jie)果(guo)自(zi)然(ran)也(ye)(ye)不(bu)一(yi)樣(yang)。引(yin)(yin)(yin)進(jin)機(ji)(ji)構(gou)投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)后，與(yu)創(chuang)(chuang)始(shi)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)恩怨情仇(chou)大(da)(da)戲每(mei)天(tian)都(dou)在上演，且(qie)都(dou)沒有(you)重復的(de)(de)(de)(de)(de)。雷(lei)士照明創(chuang)(chuang)始(shi)人(ren)吳長江與(yu)賽富亞洲機(ji)(ji)構(gou)投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)驚心動(dong)魄的(de)(de)(de)(de)(de)爭斗，雖(sui)然(ran)持(chi)續(xu)了(le)很(hen)久(jiu)，但依然(ran)沒有(you)結(jie)束(shu)。結(jie)婚不(bu)容易，但離婚一(yi)般都(dou)要(yao)脫層皮。