堅持“任人(ren)(ren)唯賢(xian)(xian)”，反對“任人(ren)(ren)唯親(qin)”——這(zhe)是黨按照德才兼備的(de)標準(zhun)選拔主(zhu)管的(de)基本(ben)準(zhun)則(ze)，但是在實施的(de)過程中(zhong)，往往是做不(bu)到(dao)這(zhe)一(yi)(yi)點。為什(shen)么(me)呢(ni)(ni)？有(you)的(de)領導(dao)主(zhu)管擔心的(de)是自己的(de)高職位，害怕更加有(you)德有(you)才的(de)人(ren)(ren)，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產生了一(yi)(yi)種(zhong)(zhong)“排(pai)賢(xian)(xian)”的(de)思想(xiang)根蒂，而招至身邊的(de)“臣子”并不(bu)一(yi)(yi)定是“賢(xian)(xian)能之人(ren)(ren)”。試想(xiang)想(xiang)，這(zhe)種(zhong)(zhong)用(yong)人(ren)(ren)制度怎么(me)會不(bu)導(dao)致本(ben)身紅火的(de)企(qi)業慢慢的(de)衰敗呢(ni)(ni)？

      我們常(chang)常(chang)看到(dao)每一個行業最先發展(zhan)起來(lai)的(de)(de)企(qi)(qi)業往(wang)往(wang)在業界(jie)都會留下“黃埔軍(jun)校”的(de)(de)美名。這(zhe)些企(qi)(qi)業無不遵循(xun)著這(zhe)樣的(de)(de)軌跡：因得人(ren)才(cai)而發展(zhan)，因發展(zhan)人(ren)才(cai)更(geng)多，因利益分配不公，導致人(ren)才(cai)流失，因人(ren)才(cai)流失而倒(dao)閉。而從中流失的(de)(de)人(ren)才(cai)不是另(ling)起爐灶，就是為(wei)他人(ren)所用。國(guo)內企(qi)(qi)業想做(zuo)大做(zuo)強，能不難嗎(ma)？

      彭(peng)杰老師認(ren)為--如果說私(si)(si)企任(ren)(ren)人(ren)(ren)唯親是(shi)(shi)(shi)對“外人(ren)(ren)”的(de)(de)不(bu)(bu)信任(ren)(ren)，那么(me)部分(fen)國企的(de)(de)如此做法(fa)就純(chun)粹是(shi)(shi)(shi)私(si)(si)利了。國營企業(ye)的(de)(de)用人(ren)(ren)制度普遍都(dou)存在(zai)著這種(zhong)現象，正(zheng)如一(yi)句古話：“一(yi)朝天(tian)子，一(yi)朝臣(chen)”，好象是(shi)(shi)(shi)不(bu)(bu)建立起(qi)自(zi)己(ji)的(de)(de)一(yi)幫“親信”誓不(bu)(bu)罷休，不(bu)(bu)把自(zi)己(ji)的(de)(de)后路鋪(pu)好（包括(kuo)自(zi)己(ji)子女今(jin)后的(de)(de)出處）不(bu)(bu)放手，他(ta)們(men)的(de)(de)思(si)想里想的(de)(de)不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)企業(ye)的(de)(de)生產，而是(shi)(shi)(shi)各自(zi)為政建起(qi)為"將來(lai)"作后盾的(de)(de)"保障"，這種(zhong)極端自(zi)私(si)(si)的(de)(de)行為，危害著整個企業(ye)的(de)(de)發展！

      我們思(si)考一下(xia)：同為(wei)中(zhong)國人治(zhi)下(xia)的(de)(de)臺(tai)灣企業，為(wei)什么只(zhi)有彈(dan)丸(wan)之地的(de)(de)臺(tai)灣，在國際舞臺(tai)叱(chi)咤(zha)風云(yun)的(de)(de)企業家卻(que)并不少見？因為(wei)他們在利益分配和用人觀上已經做出了(le)巨大的(de)(de)改變(bian)。筆(bi)者聽說——臺(tai)灣的(de)(de)老板如(ru)果發現了(le)打工者中(zhong)的(de)(de)人才，一定想方設(she)法把(ba)他收羅旗下(xia)，要么給(gei)他股(gu)份(fen)，要么合開一家新公司，讓(rang)其負責經營(ying)，總之，使之成為(wei)有力的(de)(de)幫手(shou)，而絕不會讓(rang)其成為(wei)對手(shou)。下(xia)面請看一個案例——

      認(ren)同年輕人(ren)所(suo)取得(de)的(de)(de)成(cheng)績，是(shi)(shi)(shi)絕大多(duo)數最受推(tui)崇的(de)(de)公司(si)(si)留住人(ren)才的(de)(de)法寶(bao)。零(ling)售業巨(ju)子沃(wo)爾(er)·馬特集團(tuan)也是(shi)(shi)(shi)一家求(qiu)賢若渴的(de)(de)公司(si)(si)。10年來，沃(wo)爾(er)·馬特一直耕耘著國際(ji)市場，如今它不(bu)僅(jin)成(cheng)功躋(ji)身(shen)全球(qiu)500強(qiang)行列(lie)，而且(qie)它在(zai)世界范(fan)圍的(de)(de)員工(gong)人(ren)數也增加(jia)到約110萬。公司(si)(si)的(de)(de)用(yong)人(ren)原(yuan)則(ze)由原(yuan)來“獲(huo)(huo)得(de)、留住、成(cheng)長(chang)”，轉變為“留住、成(cheng)長(chang)、獲(huo)(huo)得(de)”。這不(bu)是(shi)(shi)(shi)簡(jian)單(dan)的(de)(de)調(diao)換位(wei)置，它體現了沃(wo)爾(er)·馬特用(yong)人(ren)指導方針(zhen)的(de)(de)變化，更加(jia)重視從原(yuan)有員工(gong)中(zhong)培養、選(xuan)拔(ba)優秀人(ren)才，而不(bu)是(shi)(shi)(shi)在(zai)人(ren)才匾(bian)乏時一味地從外部聘用(yong)。

      沃(wo)爾·馬特非常關心新員(yuan)工(gong)(gong)在進入公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)90天(tian)(tian)內的(de)(de)(de)感(gan)受，不(bu)愿意讓新員(yuan)工(gong)(gong)在沃(wo)爾·馬特這樣(yang)的(de)(de)(de)大公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)里(li)有失落感(gan)。為此，公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)指派老員(yuan)工(gong)(gong)為新人(ren)的(de)(de)(de)“導師”，同時，公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)還以(yi)30天(tian)(tian)、60天(tian)(tian)、90天(tian)(tian)為三個階(jie)段，給(gei)新人(ren)的(de)(de)(de)進步(bu)打分。表現(xian)出領導潛力的(de)(de)(de)新員(yuan)工(gong)(gong)還會被(bei)送到(dao)(dao)總公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)培訓。這些未(wei)來的(de)(de)(de)經理會輪流在沃(wo)爾·馬特的(de)(de)(de)各(ge)個分公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，讓他(ta)(ta)們面對更多的(de)(de)(de)挑戰(zhan)，以(yi)達到(dao)(dao)鍛煉他(ta)(ta)們的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。沃(wo)爾·馬特的(de)(de)(de)新任(ren)主(zhu)席李·斯克特就是從運(yun)輸(shu)部(bu)的(de)(de)(de)經理開始，再調換到(dao)(dao)后勤部(bu)、商品部(bu)。銷售部(bu)，最后任(ren)職(zhi)現(xian)在的(de)(de)(de)職(zhi)位(wei)。這就是最受推崇的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)所提倡(chang)的(de)(de)(de)“經理人(ren)在一(yi)個單一(yi)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)里(li)，卻擁(yong)有復(fu)雜(za)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)經歷”。

      在(zai)企(qi)(qi)業發(fa)展的同(tong)時，要使員(yuan)工各方面也獲得(de)發(fa)展，員(yuan)工成(cheng)長(chang)將是(shi)(shi)企(qi)(qi)業未來(lai)生存的基(ji)礎。正(zheng)如(ru)海爾集團(tuan)所說的那樣，“小(xiao)河有水，大(da)河滿”。企(qi)(qi)業和(he)員(yuan)工雙贏，這是(shi)(shi)企(qi)(qi)業人力資源管(guan)理的目標，也是(shi)(shi)企(qi)(qi)業文化(hua)建(jian)設的價(jia)值(zhi)(zhi)所在(zai)。比如(ru)，阿里巴巴選才就是(shi)(shi)選擇對公司的價(jia)值(zhi)(zhi)觀有認同(tong)感(gan)的人。客(ke)戶第(di)一：關注客(ke)戶的關注點(dian)，為客(ke)戶提供建(jian)議和(he)資訊(xun)，幫助客(ke)戶成(cheng)長(chang)；團(tuan)隊合作：共(gong)享共(gong)擔，以(yi)小(xiao)我(wo)完成(cheng)大(da)我(wo)；擁抱變(bian)化(hua)：突破自我(wo)，迎接(jie)變(bian)化(hua)；誠信(xin)：誠實正(zheng)直，信(xin)守承(cheng)諾；激情：永(yong)不言(yan)棄，樂(le)觀向上；敬業：以(yi)專(zhuan)業的態(tai)度(du)和(he)平常的心態(tai)做非凡的事(shi)情。

      對(dui)進來(lai)的(de)員(yuan)工都給予他們三(san)(san)樣東西(xi)，一是(shi)良好的(de)工作(zuo)環(huan)境，即人(ren)際關系；二是(shi)錢(qian)，今天(tian)是(shi)工資(zi)，明天(tian)是(shi)資(zi)金(jin)，后天(tian)是(shi)每個人(ren)手中的(de)股票；三(san)(san)是(shi)個人(ren)成(cheng)長。第(di)三(san)(san)點是(shi)非常重要(yao)的(de)，企(qi)業要(yao)成(cheng)長首先要(yao)讓員(yuan)工成(cheng)長，人(ren)力資(zi)源不(bu)是(shi)人(ren)力總(zong)監一個人(ren)的(de)事，而是(shi)從CEO到每個員(yuan)工都要(yao)認真(zhen)對(dui)待的(de)事。要(yao)讓員(yuan)工成(cheng)長是(shi)件很(hen)困難的(de)事，需要(yao)很(hen)長的(de)一段時間幫助外面剛進來(lai)的(de)員(yuan)工融(rong)入(ru)阿(a)里(li)巴巴這個團隊。

      從(cong)以(yi)上(shang)案例可知，領導(dao)用(yong)人(ren)有“方(fang)”、“圓(yuan)(yuan)(yuan)”之分(fen)。“方(fang)”指用(yong)人(ren)的原(yuan)(yuan)則(ze)性，包括用(yong)人(ren)的規范(fan)和范(fan)圍；“圓(yuan)(yuan)(yuan)”指用(yong)人(ren)的靈活性，包括用(yong)人(ren)的技藝(yi)和策略。前者是(shi)(shi)用(yong)人(ren)的內在要求(qiu)；后(hou)者是(shi)(shi)用(yong)人(ren)的藝(yi)術(shu)形式。領導(dao)用(yong)人(ren)的方(fang)圓(yuan)(yuan)(yuan)藝(yi)術(shu)即“方(fang)”與“圓(yuan)(yuan)(yuan)”的辯證統(tong)(tong)一，也即原(yuan)(yuan)則(ze)性與靈活性的有機結合。過于(yu)求(qiu)“方(fang)”，可能(neng)有“迂(yu)腐(fu)”之嫌，會導(dao)致下級和群眾敬而遠(yuan)之；過于(yu)求(qiu)“圓(yuan)(yuan)(yuan)”，則(ze)會有“圓(yuan)(yuan)(yuan)滑”之嫌。兩者的結果都是(shi)(shi)沒有用(yong)好人(ren)，沒有發揮人(ren)才的最(zui)大效益，都是(shi)(shi)領導(dao)不稱職的表現。現代領導(dao)要想(xiang)做到“方(fang)”與“圓(yuan)(yuan)(yuan)”的辯證統(tong)(tong)一，可不是(shi)(shi)一件簡單的小事！