編者按目前，一些紡織企業收入分配制度不健全，職工薪酬制度沒建立，使企業的薪酬管理呈現出種種病癥，員工的許多合法權益也得不到維護。這就要求企業相關管理者在開展(zhan)收入(ru)分(fen)配制度改革時(shi)必須以這(zhe)些難題為突破口，針對(dui)(dui)紡織企業工(gong)種多(duo)、崗位多(duo)等問題對(dui)(dui)癥下藥，使廣大(da)員工(gong)真正受惠。而2014年(nian)又是會計準則改革的“小陽春”，很(hen)多(duo)企業結合自身實際情況，制訂出(chu)臺了相(xiang)應的薪(xin)酬改革方(fang)案，在制度建設上下功夫、作文章(zhang)，使收入(ru)合理分(fen)配，充分(fen)發揮薪(xin)酬體系(xi)對(dui)(dui)員工(gong)團隊的激勵和凝聚作用。

　　際華3502工(gong)序單價貨幣(bi)化被員工(gong)鼓掌(zhang)叫(jiao)好

　　閃光點：從去年2月開始，公司在計件工資的基礎上實行了工序單價貨幣化，職工工作積極性大大提(ti)高。現在(zai)管理(li)人員都(dou)說管理(li)變得容易了，組織緊急任務(wu)時和職工(gong)(gong)溝(gou)通起來也(ye)順暢多了；生產一線工(gong)(gong)人埋怨(yuan)工(gong)(gong)序(xu)分配不公(gong)的少了，爭活干的多了……

　　服裝生產是不同工序的流水生產，每道工序的工價確定，直接影響著員工的切身利益。原先，際華3502公司一般由分廠技術員按每道工序所(suo)占時(shi)間多(duo)少(shao)來定(ding)(ding)工時(shi)序價。由于技術員對不(bu)同的工序不(bu)很了解(jie)，而(er)且衣服款(kuan)式有(you)難(nan)易之分(fen)，批量有(you)多(duo)少(shao)之別，導致工時(shi)序價確定(ding)(ding)不(bu)盡合理，在一定(ding)(ding)程度上打擊(ji)了職工的工作積極性。

　　公司(si)在綜合考查(cha)和考慮(lv)的基礎上，在各分廠(chang)內決定由管控中心負責實行(xing)工序單價貨幣(bi)化(hua)，使工資計算方式更加(jia)直(zhi)接明了。

　　工序單價貨幣化即將工序市場化，每個工序明碼標價，推行工序買斷制。如果是舊產品管控中心就根據以往熟練工制作工序的難易程度、用時長短等來確定產品的工序單價。如果是新產品，先派熟練職工進行試做，在取得第一手資料的基礎上再明確工序單價。最后，將較為成熟的工序單價在分廠內部進行公布，分廠技術員根據實際情況分派工序。員工承擔了(le)某(mou)個工(gong)序，就要(yao)(yao)按照買賣(mai)關系承擔(dan)某(mou)個工(gong)序的(de)產(chan)(chan)量(liang)和質(zhi)量(liang)，如果在(zai)規定(ding)時間內完(wan)成(cheng)不(bu)了(le)公司的(de)要(yao)(yao)求，分(fen)廠、班(ban)組或小模(mo)塊管理(li)者會安排人(ren)進(jin)行(xing)幫補(bu)，幫補(bu)人(ren)工(gong)資(zi)由(you)被幫補(bu)人(ren)提供，如員(yuan)工(gong)在(zai)規定(ding)時間內超(chao)額(e)完(wan)成(cheng)了(le)此工(gong)序的(de)產(chan)(chan)量(liang)，并(bing)保證(zheng)了(le)質(zhi)量(liang)，超(chao)產(chan)(chan)部分(fen)將給予此工(gong)序單(dan)(dan)價50%的(de)超(chao)產(chan)(chan)獎勵，即超(chao)產(chan)(chan)部分(fen)工(gong)序單(dan)(dan)價為原單(dan)(dan)價的(de)1.5%。

　　工序(xu)單價(jia)貨(huo)幣化(hua)使生(sheng)產組織變得簡單了(le)(le)，提升了(le)(le)職(zhi)工的(de)工作(zuo)積極性，工序(xu)單價(jia)貨(huo)幣化(hua)提升了(le)(le)勞動效率。工序(xu)單價(jia)貨(huo)幣化(hua)是際華(hua)3502公司(si)管理逐步(bu)與市場(chang)接(jie)軌(gui)的(de)一(yi)個重要探索。但是，工序(xu)單價(jia)的(de)制定(ding)是根據公司(si)內部生(sheng)產制作(zuo)情況而定(ding)，還沒能(neng)與社會上的(de)工序(xu)單價(jia)達成一(yi)致，逐步(bu)與市場(chang)接(jie)軌(gui)，將是際華(hua)3502公司(si)今(jin)后工資改革(ge)的(de)方向。□焦會利

　　華紡公(gong)司(si)工(gong)資投(tou)放總量的(de)70%傾斜重點崗位

　　閃光點：今年5月公司進(jin)行了新一(yi)輪內部薪酬(chou)改(gai)革(ge)，除(chu)營銷體(ti)系(xi)按照接單量、坯(pi)成差(考核利潤)等KPI指標進(jin)行考核、職能部室以(yi)達成量化的(de)“六(liu)合一(yi)”指標進(jin)行考核，并(bing)相應增減考核期內的(de)薪酬(chou)外，生產運(yun)營的(de)薪酬(chou)設計思路還進(jin)一(yi)步分檔細(xi)化。

　　華紡股(gu)份有限公司一(yi)直把員工薪(xin)酬作為企業(ye)管理的(de)一(yi)大(da)重(zhong)要課題，力求通過薪(xin)酬分配機制的(de)科學化(hua)調(diao)整(zheng)，使之激勵(li)作用發揮到最大(da)限度。多(duo)年來，公司能夠保持穩健和諧發展，與較為科學的(de)薪(xin)酬分配密不可(ke)分，體現著“質量提(ti)高、生產穩定(ding)、員工受益、企業(ye)發展”的(de)經營思想。

　　自(zi)2010年(nian)以來，公司員工薪酬每年(nian)以20%以上的幅度向上增長，目前的人(ren)均收(shou)入(ru)水平在魯北(bei)地(di)區處于中(zhong)上游水平。

　　近年來，公司員工薪酬的增長除根據物價指數進行的“普調”外，工資投放總量的70%傾斜向重點關鍵崗位，突出了對骨干力量的培養和激勵。以今年5月進行的新一輪內部薪酬改革為例，除營銷體系按照接單量、坯成差(考核利潤)等KPI指標進行考核、職能部室以達成量化的“六合一”指標進行考核，并相應增減考核期內的薪酬外，生產運營的薪酬設計思路還進一步分檔細化，如打底機、退漿機、印花機、蠟印機機長和印花機多能工、調漿組長劃分為一檔；水洗機、拉幅機、絲光機、燒毛機、磨毛機、冷染機、卷染機、雙面印花機、真蠟打底機、真蠟烘蠟機、真蠟燙蠟機、真蠟調漿室、真蠟化蠟室、真蠟調漿室、后處理水洗機、后處理拉幅機、卷裝、溢流機、氣流機機長和印花機、蠟印機副機長劃分為二檔；定型機、預縮機、軋光機、焙烘機、冷軋機、蒸化機、前處理拉幅機機長等(deng)崗(gang)位，劃(hua)(hua)分(fen)為三檔；范圍內的其余操作(zuo)崗(gang)位則劃(hua)(hua)入了(le)四五檔。

　　崗位分檔使員工工資收入差距拉大(da)，其激(ji)勵(li)(li)性明顯增強，彰顯出企業對(dui)重點關鍵崗位(wei)與核心(xin)分配要素(su)的(de)(de)關注；同時，也產生(sheng)出員工(gong)自主學習(xi)、向(xiang)上發(fa)展(zhan)、追(zhui)求晉升(sheng)的(de)(de)效(xiao)應(ying)，使各層面員工(gong)切實(shi)感受(shou)到公(gong)司砥礪(li)進取(qu)的(de)(de)薪酬激(ji)勵(li)(li)，以及在公(gong)司奉獻付出獲得工(gong)資受(shou)益的(de)(de)同時帶來(lai)個人成(cheng)長的(de)(de)福(fu)祉。□宋超

　　九州公司工資制度組合拳激發崗位積極性

　　閃光點：在車輛裝卸、檔案管理等工(gong)(gong)種，實行(xing)“談判工(gong)(gong)資(zi)制”，經(jing)過談判協(xie)商，確定工(gong)(gong)資(zi)報酬。“空位工(gong)(gong)資(zi)制”是在缺員時，對(dui)職能相近的部門合(he)并，對(dui)一些崗位工(gong)(gong)作(zuo)兼(jian)管，推行(xing)了“兼(jian)并帶”。

　　寶雞九州公司在工資分配上主要依據省紡協會行業崗位技能工資標準，結合本企業實際情況而進行。目前公司推行了以下辦法：一是實行車間“工資總額承包”。企業在崗位工資基礎上，對7大車間定員后的“運一崗”至“運三崗”實行同一個標準，以“按勞分配、同工同酬”為準則，合同工與臨時工拿一(yi)(yi)樣工(gong)(gong)資(zi)。二是實(shi)行(xing)(xing)“計(ji)件工(gong)(gong)資(zi)和計(ji)時(shi)工(gong)(gong)資(zi)”。根據部分車間工(gong)(gong)種及工(gong)(gong)序生產，考慮(lv)實(shi)行(xing)(xing)計(ji)件或(huo)計(ji)時(shi)，在(zai)崗(gang)(gang)位(wei)工(gong)(gong)資(zi)標準下(xia)，核定定額(e)和單(dan)價，做到上不(bu)(bu)封頂，下(xia)不(bu)(bu)保底(di)。三(san)是實(shi)行(xing)(xing)“一(yi)(yi)崗(gang)(gang)一(yi)(yi)薪(xin)”。在(zai)推行(xing)(xing)崗(gang)(gang)位(wei)工(gong)(gong)資(zi)制(zhi)(zhi)同時(shi)，對(dui)一(yi)(yi)些(xie)技術工(gong)(gong)藝、產品開(kai)發、設(she)備維修和工(gong)(gong)長、班組長等崗(gang)(gang)位(wei)推行(xing)(xing)“由崗(gang)(gang)設(she)薪(xin)”，且做到“崗(gang)(gang)變薪(xin)變”，即在(zai)什么崗(gang)(gang)位(wei)上拿什么工(gong)(gong)資(zi)。四是實(shi)行(xing)(xing)“談(tan)判(pan)(pan)(pan)工(gong)(gong)資(zi)制(zhi)(zhi)”。在(zai)車輛裝卸(xie)、檔案(an)管理、電訊維修、垃圾搬運(yun)等，從實(shi)際(ji)出發，經過談(tan)判(pan)(pan)(pan)協商(shang)，確定工(gong)(gong)資(zi)報(bao)酬(chou)。如果干者沒(mei)有干好或(huo)不(bu)(bu)想干，重(zhong)新尋人(ren)通(tong)過談(tan)判(pan)(pan)(pan)協商(shang)解決。五是實(shi)行(xing)(xing)“空(kong)位(wei)工(gong)(gong)資(zi)制(zhi)(zhi)”。企(qi)業改革中有些(xie)機構職能(neng)存在(zai)，但在(zai)缺員情(qing)況下(xia)，崗(gang)(gang)位(wei)成了“空(kong)位(wei)”，企(qi)業對(dui)這(zhe)些(xie)空(kong)位(wei)不(bu)(bu)安排(pai)人(ren)，對(dui)職能(neng)相近的部門合并，對(dui)一(yi)(yi)些(xie)崗(gang)(gang)位(wei)工(gong)(gong)作兼(jian)管，推行(xing)(xing)了“兼(jian)并帶(dai)”。

　　不斷創新薪酬管理，使寶雞九州公司在工資分配上以市場勞動力價格為導向(xiang)，合理(li)確(que)定勞動報(bao)酬和分配形式，不僅體現了(le)崗(gang)(gang)位(wei)責任、崗(gang)(gang)位(wei)技(ji)能、崗(gang)(gang)位(wei)強度、崗(gang)(gang)位(wei)環境等(deng)勞動差別(bie)，而且(qie)形成了(le)崗(gang)(gang)位(wei)靠競爭、工(gong)(gong)資憑貢獻的(de)激勵(li)機制，進一步穩(wen)定員(yuan)工(gong)(gong)隊伍，調動了(le)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)積極性。□劉(liu)新(xin)

　　恒盛公司輔助工實(shi)行全額計件工資考核(he)

　　閃光點：常山恒盛分公司準備車間在實施全(quan)額計(ji)件工資制(zhi)改革中，創(chuang)新(xin)分配機制(zhi)，針(zhen)對輔(fu)助(zhu)工的工作(zuo)現狀，在充分調研的基礎(chu)上，大膽(dan)創(chuang)新(xin)，對所有輔(fu)助(zhu)工實行全(quan)額計(ji)件工資考核(he)。

　　全(quan)額計件工(gong)資制度(du)有(you)效激(ji)發(fa)了員工(gong)的(de)(de)工(gong)作熱(re)情。但在準備車間(jian)出(chu)現了一個難點，有(you)很多(duo)輔助(zhu)工(gong)人(ren)不(bu)是直接的(de)(de)生產(chan)人(ren)員，沒(mei)(mei)有(you)產(chan)量，就是沒(mei)(mei)件可計。在舊的(de)(de)工(gong)資制度(du)下，輔助(zhu)工(gong)人(ren)都(dou)(dou)是拿固定的(de)(de)工(gong)資，不(bu)管干(gan)多(duo)干(gan)少，干(gan)好干(gan)壞，大家(jia)都(dou)(dou)一樣(yang)，沒(mei)(mei)有(you)競爭性。這樣(yang)容(rong)易造成吃大鍋飯的(de)(de)懶惰思想，不(bu)利(li)于員工(gong)士氣與(yu)工(gong)作熱(re)情的(de)(de)提高。如何改變這種狀況，能不(bu)能對輔助(zhu)工(gong)也(ye)實(shi)行全(quan)額計件工(gong)資呢？

　　他們通過對輔助工日常工作深入細致的了解，結合他們的實際工作和服務對象，分析了對輔助工實行全額計件工資的可行性。以準備車間的掃地工為例，當其所在的輪班產量高時，相應所產生的飛花棉絮也就多，其工作量也就隨之增加了(le)，可以用輪班的(de)(de)整經(jing)總產(chan)量(liang)結合他(ta)的(de)(de)崗位標準來(lai)衡量(liang)與(yu)核算(suan)他(ta)的(de)(de)計件(jian)工(gong)(gong)(gong)(gong)資，這樣產(chan)量(liang)越(yue)高，他(ta)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作量(liang)越(yue)大，拿到的(de)(de)計件(jian)工(gong)(gong)(gong)(gong)資越(yue)多，充分(fen)的(de)(de)體現了(le)按勞分(fen)配(pei)，多勞多得的(de)(de)分(fen)配(pei)原則，從而激發了(le)他(ta)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作熱情，提(ti)高了(le)他(ta)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作效率(lv)。依照這個規律，他(ta)們(men)又相應的(de)(de)把整經(jing)落軸(zhou)工(gong)(gong)(gong)(gong)、經(jing)紗間管理(li)工(gong)(gong)(gong)(gong)與(yu)整經(jing)總產(chan)量(liang)掛(gua)鉤(gou)，調漿(jiang)工(gong)(gong)(gong)(gong)與(yu)儲軸(zhou)工(gong)(gong)(gong)(gong)與(yu)漿(jiang)紗總產(chan)量(liang)掛(gua)鉤(gou)等(deng)等(deng)，把準備車間的(de)(de)每一個輔助工(gong)(gong)(gong)(gong)都(dou)與(yu)生產(chan)相關聯(lian)。

　　通過工(gong)(gong)資分(fen)配(pei)改革后的(de)(de)觀察分(fen)析，發(fa)現(xian)輔(fu)助工(gong)(gong)之(zhi)間有了(le)(le)良性的(de)(de)競爭意(yi)識，多勞多得使得他(ta)們心理上(shang)得到(dao)了(le)(le)滿足，工(gong)(gong)資收入也明顯拉(la)開了(le)(le)差距，干(gan)的(de)(de)多的(de)(de)比干(gan)的(de)(de)少的(de)(de)每(mei)月收入提高了(le)(le)20%，大大激(ji)發(fa)了(le)(le)員工(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)熱情(qing)，提高了(le)(le)出勤(qin)率，工(gong)(gong)作(zuo)效(xiao)率也得到(dao)有效(xiao)提高。