曾淵滄研究(jiu)李(li)(li)(li)嘉(jia)誠二十多(duo)年，在他看來，如(ru)果李(li)(li)(li)嘉(jia)誠僅投資單一(yi)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)，那整個企業(ye)(ye)集團也必然會(hui)大起(qi)大落(luo)。但是(shi)在全(quan)球布局多(duo)個周期互補(bu)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)使得整個集團東(dong)方(fang)不亮(liang)西方(fang)亮(liang)，每段時間都會(hui)有表(biao)現好(hao)的行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)來彌(mi)補(bu)其他行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)的下(xia)滑(hua)。顯然李(li)(li)(li)嘉(jia)誠也是(shi)這樣想的。

　　長和(he)系的(de)和(he)記黃埔(pu)最能體現李嘉誠的(de)全球化(hua)戰(zhan)略(lve)投資策略(lve)。和(he)記黃埔(pu)是在李嘉誠1979年收購之(zhi)后，才開始在海外(wai)投資。現在，已(yi)經在全球52個國家經營(ying)多元(yuan)化(hua)業務。

　　和(he)記黃(huang)埔下屬有(you)七大行業(ye)(ye)，各個行業(ye)(ye)之間有(you)很強(qiang)的(de)互補性。比如在1998 年(nian)至(zhi)2001 年(nian)之間，1998 年(nian)零(ling)售(shou)業(ye)(ye)務不(bu)佳，基建和(he)電訊業(ye)(ye)務好；1999年(nian)物(wu)業(ye)(ye)和(he)財(cai)務投資較差(cha)，但是(shi)零(ling)售(shou)卻好轉了(le)；2000 年(nian)零(ling)售(shou)、物(wu)業(ye)(ye)和(he)基建都很差(cha)，但是(shi)能源好；2001 年(nian)零(ling)售(shou)和(he)能源比較差(cha)，但是(shi)其他(ta)五個行業(ye)(ye)都很好。

　　“李(li)嘉誠的(de)(de)投資(zi)全球化(hua)，也是他(ta)勇于嘗試多元(yuan)化(hua)投資(zi)的(de)(de)一個(ge)直接結果。”曾淵滄說。而李(li)嘉誠一旦決定投資(zi)某個(ge)行業(ye)，就會想盡(jin)辦法，全球范圍尋找機(ji)會，不(bu)成(cheng)功不(bu)罷休(xiu)。

　　熟悉李嘉(jia)誠(cheng)(cheng)的人都知道(dao)，這(zhe)么多年李嘉(jia)誠(cheng)(cheng)對于(yu)高科技行業一直(zhi)情有(you)獨鐘。2007年他出資(zi)成(cheng)立了(le)專(zhuan)注于(yu)TMT早期項目(mu)投資(zi)的維(wei)港投資(zi)(Horizons Ventures).

　　6年的(de)時(shi)間，這(zhe)家在(zai)中國(guo)鮮為(wei)人知的(de)基金，其實是放眼全球資源，發掘和尋找項目。而它(ta)目前最成功的(de)投(tou)資就是從2007起很有先見之明地投(tou)資FACEBOOK。。2012年5月FACEBOOK在(zai)納(na)斯(si)達克上市(shi)時(shi)，李(li)嘉誠(cheng)賬面凈賺208億港(gang)元。

　　現在，維港投資(zi)(zi)8名核心投資(zi)(zi)團(tuan)隊成員被分(fen)(fen)成了賦予不同(tong)功能(neng)的(de)(de)三個小組，分(fen)(fen)別(bie)駐(zhu)在倫敦、舊金山和(he)香(xiang)港，四處了解(jie)項目的(de)(de)同(tong)時，分(fen)(fen)別(bie)關(guan)注不同(tong)階(jie)段的(de)(de)投資(zi)(zi)可能(neng)性。而所(suo)投的(de)(de)45個項目里，有一半的(de)(de)公司(si)都來自以色列這個被稱為“創業國(guo)度”的(de)(de)國(guo)家(jia)。

　　事實上，李嘉(jia)誠在以色(se)列的投資遠在維港(gang)投資成(cheng)立(li)前就開始了。1997年(nian)和(he)記電訊國際成(cheng)立(li)Partner Communications后，于1999年(nian)以“Orange”為(wei)品(pin)牌在以色(se)列推出移動通信服務。

　　和(he)(he)記黃埔的電訊業務，從(cong)上(shang)個(ge)世紀(ji)80年代后期(qi)(qi)開始，就走多國家和(he)(he)地(di)區經營的道路。因為不同(tong)的國家和(he)(he)地(di)區在科技(ji)發(fa)展和(he)(he)應(ying)(ying)用程度有較大區別，公(gong)司就利(li)用這種差異推出適應(ying)(ying)當地(di)實際情(qing)況的技(ji)術和(he)(he)產(chan)品。這意味著，和(he)(he)記黃埔的一項(xiang)技(ji)術能在不同(tong)時期(qi)(qi)在不同(tong)市場推廣，其盈(ying)利(li)期(qi)(qi)限可以(yi)被(bei)盡(jin)量延(yan)長(chang)。

　　本世紀初，當(dang)其第二代移動電話(hua)技(ji)術GSM在(zai)香港和澳大利(li)亞(ya)市場(chang)的增長已經逐步趨(qu)向緩慢之時，“和黃(huang)”卻在(zai)印度和以色列這類移動電話(hua)普及(ji)率較(jiao)低的新興市場(chang)繼續大力推廣GSM業務(wu)，以滿足當(dang)地日益增長的用戶需求。

　　不(bu)過(guo)，有投資(zi)者分析，這時候敢(gan)往(wang)歐(ou)洲投資(zi)，也還需是要膽識和(he)洞(dong)察力(li)的。畢竟，這些(xie)投資(zi)是否真的成功，還有待(dai)歐(ou)洲經濟復(fu)蘇之后，才能客觀進(jin)行評估。

　　資本運作術

　　這次抄(chao)底歐洲，曾淵滄篤(du)信李嘉誠也一定會賺(zhuan)得盆滿(man)缽滿(man)。因為，李嘉誠原(yuan)本就有(you)著(zhu)獨到(dao)的資(zi)本運(yun)作術，為其數十年的海外投資(zi)保駕護航。

　　“首(shou)先必(bi)須要像(xiang)李嘉誠(cheng)(cheng)這樣非(fei)常非(fei)常有(you)錢，才能夠(gou)玩(wan)得(de)起！”曾淵(yuan)滄笑著說，李嘉誠(cheng)(cheng)之所以多數時候都能在海外投(tou)資中占到先機(ji)，是因為他現(xian)金流足夠(gou)充裕，可以先下手為強(qiang)。

　　現(xian)金(jin)流(liu)的(de)確是(shi)李嘉誠(cheng)非常關(guan)注(zhu)的(de)。他曾說過，自己發展任(ren)何(he)業(ye)務，一定要(yao)讓(rang)業(ye)績表現(xian)為正數的(de)現(xian)金(jin)流(liu)，現(xian)金(jin)流(liu)、公司負(fu)債(zhai)的(de)百分比是(shi)任(ren)何(he)公司的(de)重要(yao)健康指標，這(zhe)是(shi)他一貫最(zui)關(guan)注(zhu)的(de)環節(jie)。開拓業(ye)務時(shi)，一定保持現(xian)金(jin)儲備多于負(fu)債(zhai)，要(yao)求收入與支出平衡，甚至要(yao)有盈利(li)。

　　如果當年的經常(chang)性利潤較低(di)或者現金流緊張，李嘉(jia)誠往(wang)往(wang)會用出(chu)售旗下部分投資項目或資產的方法(fa)來解(jie)決。

　　曾淵滄說，李嘉誠雖然看準(zhun)了投(tou)資(zi)方向會守下(xia)去(qu)，但絕不會“愛”上具體的(de)(de)投(tou)資(zi)和并(bing)購的(de)(de)項目或企業。若出(chu)現(xian)更好的(de)(de)盈利機會，就會毫不猶豫出(chu)手。

　　和記(ji)黃(huang)埔1999年(nian)出售(shou)從事歐洲移(yi)動電信業(ye)(ye)務(wu)的(de)“橙(cheng)子”(Orange plc)，盈利1180億港元之巨，一直被認為是李嘉(jia)誠資本運作策(ce)略(lve)令(ling)人嘆為觀止的(de)神來之筆。而這個資本運作的(de)初衷卻是為了解決1997年(nian)以來和記(ji)黃(huang)埔在電信業(ye)(ye)務(wu)上(shang)“節節敗(bai)退”的(de)局面。

　　至此，和黃得以在(zai)已逐漸被市場淘汰(tai)的(de)2G上全部退出歐洲(zhou)移動市場，且在(zai)歐洲(zhou)8年的(de)經(jing)營(ying)時(shi)間(jian)里(li)，在(zai)電(dian)訊業的(de)總投資回報(bao)率高達1475%。憑著充裕的(de)現金支撐(cheng)，和黃在(zai)電(dian)訊業領(ling)域(yu)率先進(jin)軍剛(gang)剛(gang)興起的(de)3G領(ling)域(yu)。

　　李嘉(jia)誠投資3G，真正實現(xian)盈利是十年后的事(shi)情。2010年和黃旗(qi)下3G業務結束十年虧損(sun)首度盈利，集團(tuan)EBIT(息稅前盈利)比上年大漲133%至29.31億元。

　　顯然，比起和(he)黃(huang)十年來在(zai)電訊業3G領域的不(bu)斷投(tou)入，3G遠未到收獲的季節。但(dan)是(shi)，李嘉(jia)誠(cheng)絲毫沒有放棄(qi)繼(ji)續(xu)跟著電訊業發展繼(ji)續(xu)投(tou)入的念頭。事(shi)實上，2011年初，中興(xing)、華(hua)為與(yu)和(he)記黃(huang)埔簽署LTE商(shang)用合同，在(zai)瑞典、丹(dan)麥(mai)部(bu)署4G網絡。這也是(shi)李嘉(jia)誠(cheng)首次明確(que)部(bu)署LTE技術。

　　李嘉誠(cheng)堅持(chi)不斷(duan)(duan)投資電訊業(ye)，是(shi)因為他認(ren)準這個行業(ye)是(shi)可以產生(sheng)穩定現金(jin)流的“準壟斷(duan)(duan)”行業(ye)。

　　自(zi)上(shang)世紀90年代(dai)以來，和(he)黃開始在(zai)海(hai)外(wai)投資(zi)(zi)一些“準壟斷”行(xing)業(ye)。這(zhe)些行(xing)業(ye)擁有一系列(lie)能產生穩定(ding)現金流的業(ye)務(wu)，從而(er)為投資(zi)(zi)新(xin)業(ye)務(wu)提(ti)供強(qiang)大的現金流支持(chi)。但這(zhe)些行(xing)業(ye)通(tong)常(chang)是回報周(zhou)期長、資(zi)(zi)本密集(ji)型的新(xin)興行(xing)業(ye)，還需要采取其(qi)(qi)他的投資(zi)(zi)方法確保其(qi)(qi)能堅持(chi)到盈利。

　　和黃的3G業務虧(kui)損(sun)的十年后，最終能(neng)實現盈利(li)，是李(li)嘉誠在(zai)風險日增的情況下，采取(qu)了零散出售、分(fen)拆上(shang)市的辦法。

　　2004年末(mo)，和(he)(he)黃已(yi)向3G業務(wu)投入約2000億(yi)港元。因為市(shi)場擔憂3G前景(jing)，和(he)(he)黃的股價大幅下(xia)挫。為解決(jue)3G后續資(zi)金(jin)問題(ti)，李(li)嘉誠(cheng)開始分(fen)拆旗下(xia)主要的電信資(zi)產上市(shi)，盡(jin)量將3G業務(wu)的影響孤立化(hua)，從而最(zui)終(zhong)解決(jue)3G的困(kun)擾。

　　除了高沽低賣、零散出售、分(fen)拆(chai)上市等資本運作術，李嘉誠在二級市場的資本運作策(ce)略也運用的爐火純(chun)青，在股市高位(wei)的時候減持(chi)(chi)，在股市下跌時增持(chi)(chi)。

　　曾淵(yuan)滄認為，李(li)嘉誠之所以(yi)打造出全(quan)球華(hua)人企業(ye)家最大(da)最多(duo)元的(de)投(tou)(tou)資(zi)版圖，是因為他能在嚴格控制風(feng)險的(de)基礎下，一方面(mian)堅守著全(quan)球化和多(duo)元化的(de)投(tou)(tou)資(zi)戰略(lve)(lve)，另一方面(mian)還總(zong)結出一整套支持產(chan)業(ye)發展的(de)資(zi)本(ben)運作策略(lve)(lve)，充分利用資(zi)本(ben)市(shi)場和財務杠(gang)桿進(jin)行(xing)兼并與(yu)收(shou)購，從(cong)而不停地(di)擴(kuo)大(da)資(zi)產(chan)規模和公司實力。

　　市場最新傳出(chu)(chu)的消息(xi)是(shi)，李嘉誠旗下公司(si)長江實業打算(suan)出(chu)(chu)售其在上海陸家(jia)嘴(zui)(行情 股吧(ba) 買(mai)賣點)開(kai)發的首個寫字(zi)樓(lou)項目—“東方(fang)匯經OFC”，售價60億元人民幣以上。