大家普遍認為，小米(mi)在(zai)(zai)商業(ye)模式(shi)尤(you)其是營銷手段上有很多(duo)“毀三觀”的(de)做法(fa)，所以(yi)造就了它現(xian)在(zai)(zai)的(de)成功。其實雷軍在(zai)(zai)組織形式(shi)和管理文化上也做了不少出格(ge)的(de)事。

      第一，小米沒有KPI。這在傳統企業看來是很不可思議的，即使在互聯網公司也(ye)沒有(you)哪家企(qi)業(ye)是(shi)不(bu)做績效評估的。

      第二，他們的管理層很少，七八個合伙人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經理，在小米都是工程師，級別(bie)都一樣。表(biao)現好就(jiu)加薪，但是(shi)沒有晉升(sheng)。也(ye)就(jiu)是(shi)說，他們的(de)管(guan)理異常(chang)扁平化，把職能(neng)拆(chai)得很細。這也(ye)對合(he)伙人的(de)能(neng)力提出(chu)很高(gao)的(de)要(yao)求，因為意(yi)味著(zhu)他們要(yao)管(guan)的(de)事(shi)情很多。目前看(kan)來，他們幾個合(he)伙人都還頂得住。

      第三，不開(kai)會(hui)，甚至做出的決策(ce)都不發郵件(jian)，有(you)什么(me)事情就(jiu)在米(mi)聊群里解決，連報銷(xiao)都在米(mi)聊截個圖就(jiu)可以了。

      因為我做過人力資源管理，所以對他們的這種組織創新比較感興趣(qu)。一開始(shi)我(wo)覺得這些(xie)可(ke)能是(shi)宣傳，后來從不(bu)同渠(qu)道都證(zheng)實(shi)了他們確實(shi)有這樣的做法。我(wo)就很(hen)認真地對待這件事情(qing)。但是(shi)我(wo)又開始(shi)納(na)悶，雷(lei)軍之前在金山(shan)的時候，不(bu)是(shi)一樣有那(nei)么多(duo)管理(li)層(ceng)、一樣開會(hui)、一樣做績效(xiao)管理(li)嗎?怎么到了小米(mi)就變了呢?

      我跟雷軍聊過(guo)一(yi)(yi)次，最近也(ye)跟小米的一(yi)(yi)個(ge)朋友提到這(zhe)個(ge)問題。他說(shuo)，在(zai)金山，一(yi)(yi)年(nian)才更新一(yi)(yi)次版本(ben)，MIIUI一(yi)(yi)個(ge)星期就得升(sheng)級(ji)一(yi)(yi)次，這(zhe)兩個(ge)速度是完(wan)全(quan)不(bu)在(zai)一(yi)(yi)個(ge)級(ji)別的。他一(yi)(yi)下提醒了我，時代不(bu)一(yi)(yi)樣了。

      相比互(hu)聯(lian)(lian)網和工業時(shi)代，我們現(xian)在所處的(de)(de)移(yi)動互(hu)聯(lian)(lian)網時(shi)代有(you)很大的(de)(de)改變(bian)，其中最重要的(de)(de)體現(xian)就是(shi)(shi)速度發(fa)生(sheng)了(le)(le)(le)變(bian)化(hua)。第一，在互(hu)聯(lian)(lian)網時(shi)代，你還可(ke)以慢(man)慢(man)做一件事情，有(you)了(le)(le)(le)好產(chan)(chan)品(pin)(pin)再發(fa)布(bu)出去(qu)，但是(shi)(shi)如今你的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)兩三(san)個(ge)月不被人所接受，可(ke)能就死掉了(le)(le)(le)。第二，移(yi)動互(hu)聯(lian)(lian)網時(shi)代生(sheng)產(chan)(chan)者和用戶之間的(de)(de)界(jie)限被打通了(le)(le)(le)，現(xian)在有(you)一種(zhong)新(xin)的(de)(de)說法叫 “先(xian)進(jin)用戶引(yin)導型創新(xin)”。這意味著組織(zhi)要更貼近用戶，不是(shi)(shi)從(cong)上(shang)往下，也不是(shi)(shi)平行關系，而是(shi)(shi)融為一體。過去(qu)的(de)(de)工程師(shi)都是(shi)(shi)閉門造車，小(xiao)米(mi)的(de)(de)文(wen)化(hua)是(shi)(shi)工程師(shi)必(bi)須面對用戶，必(bi)須在微博、論壇、線(xian)下等渠道與用戶溝(gou)通。小(xiao)米(mi)把管理員工的(de)(de)權(quan)力從(cong)老板身(shen)上(shang)轉移(yi)到用戶身(shen)上(shang)。

      其實企(qi)業文化(hua)(hua)(hua)說(shuo)到底是(shi)由你所處的生存環境來決定的。如果(guo)后者發生變化(hua)(hua)(hua)，而組(zu)(zu)織不做出調整(zheng)，那(nei)么，企(qi)業是(shi)很難生存下來的。移(yi)動互聯網時代必然要(yao)求企(qi)業的組(zu)(zu)織結構要(yao)扁平化(hua)(hua)(hua)，每個部門要(yao)小巧且靈活。

      對(dui)于傳統行業來說，組(zu)織(zhi)創新面臨兩(liang)個問題。一(yi)是(shi)原(yuan)來由工業文明時(shi)(shi)代引進的(de)組(zu)織(zhi)形式(shi)已經失(shi)效了(le)，但他們沒有意(yi)識到(dao);二是(shi)任何一(yi)個組(zu)織(zhi)不管處于什么(me)時(shi)(shi)代，隨著時(shi)(shi)間的(de)變化，組(zu)織(zhi)必然會(hui)變得官僚(liao)、渙散和僵(jiang)化。這是(shi)根本沒有辦法解決(jue)的(de)，因為(wei)一(yi)個組(zu)織(zhi)是(shi)很(hen)難自我改變的(de)。

      互聯(lian)網(wang)企(qi)業(ye)會不(bu)會好點呢?不(bu)見得。我最(zui)近與很多互聯(lian)網(wang)公(gong)司的(de)(de)(de)(de)老大(da)(da)們聊天，他們企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)各項數(shu)據都挺好，但他們極其焦慮。在(zai)移動互聯(lian)網(wang)時代(dai)(dai)，他們找(zhao)不(bu)到感覺、找(zhao)不(bu)到落腳點，因為互聯(lian)網(wang)的(de)(de)(de)(de)組織(zhi)形(xing)式和文化(hua)也已經不(bu)適應移動互聯(lian)網(wang)時代(dai)(dai)了。在(zai)原(yuan)有的(de)(de)(de)(de)體系內，用原(yuan)來的(de)(de)(de)(de)人、原(yuan)來的(de)(de)(de)(de)組織(zhi)形(xing)式做一件不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)事，成功的(de)(de)(de)(de)概率(lv)是很低(di)的(de)(de)(de)(de)。絕大(da)(da)多數(shu)鳳凰涅槃的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)，基本(ben)都是靠組織(zhi)創新。像(xiang)喬(qiao)布斯那樣憑一己之力塑造(zao)公(gong)司文化(hua)的(de)(de)(de)(de)，畢竟(jing)是少數(shu)。