近年來，流通領域的風向標發生了顯著的變化。大家普遍關注的是成本上漲、電商沖擊、零供關系等問題。我覺得，最根本的問題是消費者變了，企業沒有因客而變。那些做得杰出的零售商，都對顧客的感受很有感覺。
　　
　　如今的顧客越來越“妖怪”，他們愿意花幾千元買一個有缺口的“蘋果”，卻為了幾毛錢的差價舍近求遠跑到別的商店去買雞蛋。他們有時很舍得，有時很吝嗇。最令人困惑的是：什么時候舍得?什么時候吝嗇?只有懂得他們的生活，才能懂得他們的心情!過年前夕，我的學生在郊區的一家大賣場實習，學生對我說，因為獨此一家，賣場生意很好，店長甚至把教輔書撤走，做起了年貨堆頭。結果發現，想買教輔書的人特別多。
　　
　　都說細節決定成敗，但關鍵是什么樣細節才能決定成敗?如何才能使人人都關注細節?標準化與差異化是一對矛盾，如果一切按標準操作，服務就很難隨需而變，結果不一定使顧客滿意。顧客只考慮自己的感受，因人而異，所以，標準化與個性化是零售業的一個悖論。
　　
　　解決上述問題的思路有兩條：一是把標準做到極致，如要求便利店員工掌握店鋪周邊的環境設施，設置有問必答的“錦囊”，以便向顧客提供應急服務。如交通、廁所、停車等。但很多企業目前都無法做到這一點，僅僅從內部管控、成本節約、維護自身利益的視角去建立標準，這樣的標準就會與顧客的要求發生矛盾。即使標準合理，但如果員工執行不到位，也難以使顧客滿意。
　　
　　其次就是給員工授權，使員工能夠適時應變，提供一些個性化服務。但這也需要不斷提高員工的服務意識與服務技能。所以，做零售服務，總部的標準化建設雖然很重要，但這僅僅是一個基礎，更重要的是要提升前臺員工的素養，培育良好的服務精神與習慣，應該教育員工多做一些“惠而不費”的事情，去感受顧客的即時需求，并適時提供幫助。
　　
　　筆者4月份去深圳開會，在機場偶遇伊藤洋華堂中國總代表三枝富博先生，并一同乘車前往住處。交流中獲悉，2013年成都伊藤洋華堂的方針居然是：回到原點，從零開始!他們認為，不要僅僅在自己的立場上想給顧客銷售什么樣的商品，而是要站在顧客的立場上思考他們希望我們為他們做些什么，以此為原點進行DM的開發，商品和服務的提供。
　　
　　他介紹了店鋪營運過程中的兩個重點：第一，他每天要去店鋪三次，以查看公司政策的落實情況。身為公司最高領導尚能“一日三巡”，那作為最基層的管理者，如店長，還能在店長辦公室“運籌帷幄”嗎?您坐得住嗎!第二，他們把“回到原點”的方針化作了具體的“行動”，其中之一就是不斷地位顧客提供各種生活提案。如“三八婦女節”期間3月7日-9日的“定制提案”，挎包可以定制，滿足個性化需求;由第一夫人國外訪問禮物引發了“國貨話題”，傳統商品被重新認識，激發了消費者購買國貨的熱情，3月29日-4月3日，組織了以“百雀羚”為代表的“國貨也瘋狂”的主題營銷活動，這是一種話題式生活提案。
　　
　　領導著地，思路接地，這是零售細節化的兩個關注點。
　　
　　這使人想起有個公司從美國聘請的一位營運主管，每周5天巡店，1天在公司研討與分析。而沃爾瑪的老山姆更是把見習時從JC潘尼百貨公司學到的“走走看看”的現場管理法提升為“沃爾瑪法則”。從大潤發的“溫馨提示”到沃爾瑪的“走走看看”，再到伊藤洋華堂的“一日三巡”與“提案營銷”，表面看來都是最簡單不過的事情，但就是這些簡單的細節成就了零售巨人!盡管零售日新月異，但是，用行動去關注顧客生活細節卻始終不變。這也許就是零售的本質所在。
　　
　　我國零售的一切問題最終都可以歸結為一點：對顧客的感受缺乏感覺!什么時候對顧客有感覺了，對不同顧客的生活有感覺了，那你就進入了零售的一個新境界!細節化需要一種禪意與淡定，把可以確定的小事做精做細，最關鍵的是要培養一種習慣，從上到下用數據與事實為依據來開展工作，用技術來支撐管理。讓零售人敏銳的市場感悟力，去感受源于顧客生活的細節，用現代技術去實現細節化的服務，才能打動顧客的芳心。