營銷部門作為企業的創收部門，在很多企業具有著舉足輕重的地位；而營銷部門要持續的確立自己在企業中的地位，不僅應該成為企業的創收中心，更應該成(cheng)為企業的利潤中心。

    很多營銷經理都分不清“創收”與“盈利(li)”之間(jian)的(de)區別，將“創收”等同于“盈利(li)”；打著(zhu)擴大市(shi)(shi)場份(fen)額、提升品牌(pai)影響力(li)的(de)旗(qi)號，大肆(si)向總部索(suo)要費用與市(shi)(shi)場投入！

    在“創收”理念的指導下，銷售人員開始用“費用”堆積“銷量”；費用投入的邊際效益越來越低，市場的庫存產品越來越多，惡性的費用投入并未帶來持續的銷量增長；相反，越來越大的市場投入之后出現的是越來越多的市場遺留問題，以及企業在低毛利情況的弱品牌建設與售后服務能力及后臺搭建能力的降低。

    營銷經理之所以出現將“創收”等同于“盈利”的誤區，在于營銷經理缺乏經營意識，忽視了“盈利能力”才是真正的競爭力。企(qi)業不可(ke)能在(zai)長期(qi)的虧損狀態下去進行品牌建設，也不可(ke)能將短期(qi)內的銷(xiao)售回款(kuan)金額(e)等(deng)同于(yu)市場份額(e)增長。

    營(ying)銷人要具備經(jing)(jing)營(ying)意識(shi)，首先必須確(que)立(li)成本意識(shi)，堅(jian)持(chi)“先生(sheng)存后發(fa)展(zhan)”的(de)經(jing)(jing)營(ying)理念。

    這里有兩個經濟學的概念(nian)，營(ying)銷經理必(bi)須掌握，一(yi)個是盈虧(kui)平(ping)衡點，另(ling)外一(yi)個是邊際效益。

    盈(ying)虧(kui)(kui)(kui)(kui)平(ping)衡(heng)點(dian)(dian)(dian)（BreakEvenPoint,簡稱BEP）又稱零(ling)利潤點(dian)(dian)(dian)、保本(ben)點(dian)(dian)(dian)、盈(ying)虧(kui)(kui)(kui)(kui)臨界(jie)點(dian)(dian)(dian)、損(sun)益(yi)分歧點(dian)(dian)(dian)、收(shou)益(yi)轉折(zhe)點(dian)(dian)(dian)。通常是指(zhi)全(quan)部銷(xiao)售(shou)(shou)收(shou)入等于(yu)全(quan)部成本(ben)時（銷(xiao)售(shou)(shou)收(shou)入線與總成本(ben)線的交(jiao)點(dian)(dian)(dian)）的產量(liang)。以盈(ying)虧(kui)(kui)(kui)(kui)平(ping)衡(heng)點(dian)(dian)(dian)的界(jie)限，當銷(xiao)售(shou)(shou)收(shou)入高于(yu)盈(ying)虧(kui)(kui)(kui)(kui)平(ping)衡(heng)點(dian)(dian)(dian)時企業盈(ying)利，反之，企業就(jiu)虧(kui)(kui)(kui)(kui)損(sun)。盈(ying)虧(kui)(kui)(kui)(kui)平(ping)衡(heng)點(dian)(dian)(dian)可(ke)以用銷(xiao)售(shou)(shou)量(liang)來表示，即(ji)盈(ying)虧(kui)(kui)(kui)(kui)平(ping)衡(heng)點(dian)(dian)(dian)的銷(xiao)售(shou)(shou)量(liang)；也可(ke)以用銷(xiao)售(shou)(shou)額來表示，即(ji)盈(ying)虧(kui)(kui)(kui)(kui)平(ping)衡(heng)點(dian)(dian)(dian)的銷(xiao)售(shou)(shou)額。

    按(an)實物單(dan)位計算：盈虧平衡(heng)點=固定成本/（單(dan)位產(chan)(chan)品(pin)銷售(shou)收(shou)入(ru)-單(dan)位產(chan)(chan)品(pin)變動(dong)成本）

    按金額計算：盈虧(kui)平衡點=固定(ding)成(cheng)本(ben)/（1-變動成(cheng)本(ben)/銷售(shou)收入）=固定(ding)成(cheng)本(ben)/貢獻(xian)毛率

    邊(bian)際(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)益(yi)(yi)(marginal benefit)是(shi)指在一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)市場中的(de)(de)經濟實體為(wei)追(zhui)求最(zui)大的(de)(de)利潤，多次(ci)進(jin)行擴大生(sheng)產(chan)，每一(yi)(yi)(yi)(yi)次(ci)投資(zi)所(suo)產(chan)生(sheng)的(de)(de)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)益(yi)(yi)都會與上一(yi)(yi)(yi)(yi)次(ci)投資(zi)產(chan)生(sheng)的(de)(de)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)益(yi)(yi)之間要(yao)有一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)差，這個(ge)(ge)差就(jiu)是(shi)邊(bian)際(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)益(yi)(yi)。用簡(jian)單的(de)(de)例子(zi)來說明(ming)最(zui)容易理解(jie)這個(ge)(ge)概念了(le)(le)，西方(fang)經濟學里面也是(shi)這樣說明(ming)的(de)(de)：你(ni)(ni)肚子(zi)很餓(e)了(le)(le)，你(ni)(ni)只有錢(qian)可(ke)以買5個(ge)(ge)饅(man)(man)頭(tou)吃。第(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)饅(man)(man)頭(tou)的(de)(de)邊(bian)際(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)益(yi)(yi)最(zui)大,因為(wei)你(ni)(ni)那時(shi)候(hou)(hou)最(zui)餓(e)，最(zui)需(xu)要(yao)，你(ni)(ni)多花一(yi)(yi)(yi)(yi)點錢(qian)也愿意買；第(di)二個(ge)(ge)的(de)(de)邊(bian)際(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)益(yi)(yi)就(jiu)遞(di)減了(le)(le)，因為(wei)有1個(ge)(ge)饅(man)(man)頭(tou)進(jin)肚了(le)(le)...不(bu)是(shi)那么餓(e)了(le)(le)。第(di)五個(ge)(ge)的(de)(de)邊(bian)際(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)益(yi)(yi)最(zui)小，因為(wei)那個(ge)(ge)時(shi)候(hou)(hou)你(ni)(ni)幾(ji)乎(hu)已經快飽了(le)(le)，饅(man)(man)頭(tou)如(ru)果(guo)賣的(de)(de)貴的(de)(de)話，你(ni)(ni)一(yi)(yi)(yi)(yi)定不(bu)會買了(le)(le)。每支出1個(ge)(ge)饅(man)(man)頭(tou)的(de)(de)價(jia)錢(qian)產(chan)生(sheng)的(de)(de)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)益(yi)(yi)，也就(jiu)是(shi)你(ni)(ni)感覺(jue)花錢(qian)買來的(de)(de)價(jia)值。從第(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)向最(zui)后(hou)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)遞(di)減！這就(jiu)是(shi)邊(bian)際(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)益(yi)(yi)了(le)(le)。

    要保證(zheng)銷(xiao)售部(bu)門的整理盈利，營(ying)銷(xiao)經理必須學會將(jiang)自(zi)己部(bu)門的各模塊全部(bu)打造成(cheng)利潤(run)模版；將(jiang)企業的盈虧平衡(heng)點降低(di)，將(jiang)費用投(tou)入的邊(bian)際效(xiao)益差逐步縮小，甚至保證(zheng)邊(bian)際效(xiao)益的一致。

    了(le)解了(le)盈(ying)虧平(ping)衡點，我(wo)們就很容易了(le)解如(ru)何提升(sheng)企業的(de)盈(ying)利(li)能力（本(ben)書我(wo)們全部(bu)按金(jin)額進行分(fen)析）；通(tong)過(guo)(guo)盈(ying)虧平(ping)衡點的(de)計算(suan)公式我(wo)們可以(yi)(yi)看到(dao)，要(yao)想迅速實(shi)(shi)現企業盈(ying)利(li)，一方面可以(yi)(yi)通(tong)過(guo)(guo)降低(di)固定成本(ben)來實(shi)(shi)現，另一方面可以(yi)(yi)通(tong)過(guo)(guo)提升(sheng)“貢獻毛利(li)率”來實(shi)(shi)現。

    舉一個(ge)非常簡單的例子：S產(chan)品(pin)(pin)的固定毛利率的是25%；在A門(men)店(dian)（KA賣場）與B門(men)店(dian)（品(pin)(pin)牌專營店(dian)）同時進行銷售，兩個(ge)門(men)店(dian)各有(you)一名促(cu)銷人(ren)員，A門(men)店(dian)的促(cu)銷員工(gong)(gong)資是1500元(yuan)(yuan)/月(yue)，另外，門(men)店(dian)要收取促(cu)銷員管(guan)理費(fei)用(yong)500元(yuan)(yuan)/月(yue)，陳列(lie)(lie)費(fei)用(yong)1000元(yuan)(yuan)/月(yue)；而B門(men)店(dian)的導(dao)購(gou)(gou)人(ren)員工(gong)(gong)資為(wei)1000元(yuan)(yuan)/月(yue)，沒有(you)導(dao)購(gou)(gou)管(guan)理費(fei)用(yong)與陳列(lie)(lie)費(fei)用(yong)；A門(men)店(dian)的導(dao)購(gou)(gou)提成(cheng)(cheng)為(wei)5%；B門(men)店(dian)的導(dao)購(gou)(gou)提成(cheng)(cheng)為(wei)10%。那么A、B兩個(ge)門(men)店(dian)的盈虧平衡點分別是多少？

    按照盈虧(kui)平衡點計(ji)算(suan)公式(shi)我們(men)分別(bie)得出A、B兩個(ge)門店(dian)的(de)盈虧(kui)平衡點分別(bie)是15000元(yuan)與(yu)6667元(yuan)：

    A門店盈虧平(ping)衡點=(1500+500+1000）/（25%-5%）=15000元/月(yue)

    B門店盈虧平衡點=1000/（25%-10%）=6666.67元/月(yue)

    由(you)此可(ke)見，在企業經營毛(mao)利率基本(ben)一(yi)致的(de)情況下，我們(men)應該(gai)重點開(kai)發一(yi)些固定成本(ben)低的(de)門店。

    還以上面例子中的B門店為例，如果B門店在固定費(fei)用不變的情(qing)況下，如果可以將導購(gou)提成調(diao)整為5%的話，那么，B門店的盈虧平衡點就會降低到5000元/月。

    從而我們發(fa)現，我們不(bu)僅可以通(tong)過(guo)降低固定(ding)費(fei)用(yong)(yong)的投(tou)(tou)入(ru)來提升(sheng)盈利，我們還可以在固定(ding)費(fei)用(yong)(yong)不(bu)變的情況下(xia)，通(tong)過(guo)降低變動費(fei)用(yong)(yong)的投(tou)(tou)入(ru)、提升(sheng)單店貢(gong)獻毛利率來提升(sheng)企業盈利能力。

    當我們(men)講到(dao)這(zhe)里的時候，也(ye)許很多營銷經理已經開(kai)始考(kao)慮(lv)消減(jian)固定(ding)費用、降低變動費用投入（以此提升貢獻(xian)毛(mao)利率）的問題了。

    事實上，實際的市場操作，企業的經營毛利率與固定費用的投入增減并非是一個單獨的變量，而是一個關聯變量，一方面的增減同意會引起另一個方面的變化。所以，此時我們不能不提醒你，千萬不要陷入盲目到縮減費用的誤區。