與人力資源部、IT部友好相處
　　營銷者掌握的數據越多，對消費者的洞見越深，品牌的目的越明確，那么他們的決策對企業整體發展方向所起的作用越關鍵。如果營銷者是企業執行董事會的一員，或者營銷者與企業其他部門合作密切，譬如人力資源部和IT部，那么營銷者的戰略性地位作用將更重要。因為這樣能夠更好地在企業內部做好品牌價值傳播工作，也能夠開發更好的技術和應用系統。
　　在營銷的網絡層面和整體業務成功之間有著明顯的相關性。談到自己的企業“是否將營銷作為驅動業務增長的一種戰略性因素”，超常發揮者對此表示肯定的比例（52%）明顯高于表現不佳者（38%）。
　　在這一點上，不同的行業有著明顯的差異。譬如，在快速消費品行業，64%的受訪者同意‘營銷部門與首席營銷官應緊密合作，這樣才能創建企業戰略性發展計劃’。而在能源和公共事業領域，這一數據下降到34%。這就充分表明，在那些消費者有更多選擇、更大消費者授權的行業，營銷起到的作用更突出。
　　酒店預訂服務網站Hotels.com首席營銷官奈杰爾•波克林頓（NigelPocklington）對此表示同意，他認為營銷在決定企業整體發展方向上起到了重大作用。同時他指出，和許多線上企業一樣，現在營銷支出是他們最大的一項開支：“企業生死存亡，和其營銷開支密切相關。”
　　Hotels.com本身就是一個例子，它在2011年進行品牌重建，確保其品牌在80多個國家保持一致性。
　　波克林頓指出，首席營銷官在傳播工作中，以及在明確品牌宗旨的工作中都起到至關重要的作用。就后者而言，他認為Hotels.com對于消費者而言是一位“旅游盟友”，而不只是提供酒店預定服務。“營銷工作具有重要的整合功能。”他說，“一個營銷團隊，必須能夠將企業針對消費者開展的營銷活動全部整合起來。”
　　人員培訓
　　雖然營銷者要和企業各個部門保持緊密合作的關系，但是許多營銷者發現很難做到。當問及營銷工作在企業內部的開展情況時，只有33%的受訪者同意“營銷部門總是和IT部門保持緊密的合作關系，共同致力于企業客戶關系管理和大數據戰略”。
　　與此同時，只有18%的受訪者表示，營銷部門在招聘、留任和人才發展計劃上，與人力資源部門保持緊密的合作關系。相比之下，傳統的功能營銷更加突出——77%的受訪者表示，營銷部門必須主導廣告、促銷季公關活動等決策。
　　然而，雖然有56%的營銷者認為自己的技能能夠滿足未來5年內的工作需要，但受訪者對于自己是否能夠適應未來的市場普遍擔憂。
　　這可能與企業是否為營銷者提供培訓有關——33%的受訪者表示自己沒有接受過正式的營銷培訓，只有24%的受訪者表示自己每年有超過3天的培訓。而超常發揮者在這方面的數據為35%，在表現不佳者中這一數據僅為19%。
　　沃克斯豪爾汽車公司（VauxhallMotors）營銷總監彼得•霍普（PeterHope）認為，那些專注于提高適應市場需求專業技能的企業，將有可觀的回報。他說：“市場環境越來越復雜，這給企業提出更高的要求，包括追蹤潛在客戶開發流程、挖掘社交及數字化數據、管理有針對性的企業活動等。現在，我們對這些活動的投資回報情況越來越了解。”
　　除了培訓及技能提升的壓力，營銷者也在重新思考如何處理與合作機構的關系。許多首席營銷官在訪談中表示，選擇合適的合作機構可以更好地執行項目，這一點非常關鍵，不應該只是依賴現有的合作機構。事實上，那些超常發揮者所在企業的合作伙伴，要比表現不佳者的合作伙伴至少多出5個以上。
　　“‘一體適用’的理念已經過時了。”百事可樂全球營養集團（GlobalNutritionGroup）首席營銷官甘農•瓊斯（GannonJones）說，“在特定的領域找到最好的合作伙伴，創建一個共同體或者一個跨學科的團隊，這是一種新興的合作模型。”
　　授權本土團隊提升效率
　　置身于數字化市場環境，保持靈活性至關重要。尤其是許多品牌都在尋找辦法，希望迅速回應當地消費者并保持互動。這為營銷管理者帶來了巨大的挑戰，因為他們必須確保自己在全球范圍內保持品牌一致性。
　　不同級別的營銷管理者，對于企業戰略的態度有著明顯的差異。83%的全球營銷領袖表示支持自己的品牌戰略，但具體到區域主管和地方一級主管，前者的相關數據為72%，后者的相關數據為66%。
　　為了解決這個問題，并且確保所有的區域管理者支持企業戰略，可口可樂總部采取了地方負責人授權制，包括建立數字化平臺，讓不同地域的團隊進行項目合作，或在企業內部進行資料共享。譬如，因為德國區域之前有過成功案例，可口可樂授權德國區域團隊制定圣誕節營銷方案，并將德國團隊的圣誕節營銷戰略及執行方案推廣至全球。
　　“全球化曾經是食物鏈上最高級的一環。”可口可樂執行副總裁喬•特里波迪（JoeTripodi）說：“但現在真正的機會在于網絡實體——要發現那些能把工作做得最好的人，把相關工作交給他們，并且讓它在全球范圍內社交化。”
　　目前網上服裝零售品牌Zappos.com也采納了員工授權理念。
　　Zappos.com的創新包括以“文化考核”（CultureReview）代替基本的績效考核，要求員工基于同事的各種行為做出評價。它還對新員工采取了這樣一種做法，如果在前兩周內，有誰主動提出退出企業，那么他將獲得2000美元——Zappos.com認為這種激勵方式可以確保所有的新員工在工作中全力以赴。
　　Zappos.com的“文化傳道者”喬•沃爾斯基（JonWolske）認為，明確企業的價值觀和預期，可以大大減輕員工管理的難度，并對驅動企業增長起到至關重要的作用。
　　“首先要聚焦企(qi)業(ye)內部(bu)文化及其品牌(pai)，讓世(shi)界知道你能為人們(men)做(zuo)些什么，應該(gai)對你的(de)(de)企(qi)業(ye)抱有怎樣的(de)(de)期望(wang)。”沃爾斯基說，“創造良好的(de)(de)內部(bu)體(ti)驗，才(cai)能更專注地創造良好的(de)(de)外部(bu)體(ti)驗，最(zui)終為企(qi)業(ye)帶來(lai)許多回(hui)頭客。”