那么，這個時期的香飄飄又在做什么呢?
　　
　　一邊是飄起來的香飄飄，一邊窮追猛打的優樂美們，在2007至2009兩年時間里，價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰，此起彼伏，香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。
　　
　　2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。
　　
　　事實上，企業有時跟人差不多。車間在運轉，員工在工作，產品在銷售，這就是企業在呼吸。身處其間，你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養大的三個小孩，蔣建琪覺得痛。
　　
　　高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業開創者地位。“杯裝奶茶的開創者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。
　　
　　是時候回答前文所提到的“到底什么樣的廣告才是好廣告”的問題了。
　　
　　事實上，香飄飄在第一支廣告投放后，還推出過另一支廣告：蔣建琪找到了彼時的當紅網絡歌手香香，又請《老鼠愛大米》曲作者為其量身定做了一首《香飄飄》。這首歌后來被用到陳好所拍攝的廣告片里。這部廣告片由香港導演拍攝，也是公認的香飄飄拍攝質量最高的一條廣告，“就像藝術片”。
　　
　　可是，像藝術片的廣告是不是好廣告?最后的市場銷售數據表明，那些看似土不拉幾沒有文化的廣告，反而容易產生市場成果。蔣建琪說，“對于電視廣告來說，聲音比文字重要，文字比畫面重要，很多廣告畫面唯美，但消費者看完連企業是做什么的都不知道，這種廣告完全是無意義的。”
　　
　　除了廣告，在產品上，香飄飄也開始不斷與對手進行區隔。
　　
　　例如包裝，香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些，用紙也更考究，突出量足、實惠的特點;甚至于吸管，其他品牌是隨便一折然后放入杯子，香飄飄則特別定制了雙節組合式吸管，平時是短短的兩節，使用時輕輕一插即可變長……
　　
　　時至2009年底，香飄飄和優樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節點。
　　
　　這個時候，另一個行業性變量出現了：通貨膨脹導致原材料漲價。那么，杯裝奶茶漲不漲價?
　　
　　香飄飄決定率先漲價，因為低利潤率非但會將企業拖入泥潭，甚至還會對行業造成破壞。只是，香飄飄漲價了，對手們不漲怎么辦?蔣建琪團隊對此進行了充分評估，他們認為對手可能會有兩種反應：跟漲或者原地不動，為此還提前做出了兩種預案。
　　
　　可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優樂美放棄了利潤思維，儼然發動了一場自殺性空襲。
　　
　　“保衛戰”
　　
　　2010年9月，因為傳統流通渠道的經銷商很多都是靠利益驅動，哪家價格低便進哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場，優樂美開始大舉入侵，成效明顯。
　　
　　怎么辦?挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算，也堅決不降價。
　　
　　而此時新的問題又來了，香飄飄幾個月前做出漲價決策遭遇了執行難題。市場分析會上，省市經理們紛紛叫苦，負責此次調價戰略的副總蔡建峰見此情況，一拍桌子說，這會不開了。
　　
　　會不開了干嗎呢?第二天，幾百號人被拉到浙江富陽一家拓展訓練中心，蔡甚至把自己10歲的女兒也帶去了。一個新加坡教練負責了這次培訓，兩天兩夜的拓展搞下來，總結會上大家哭聲一片：原本以為不能完成的訓練科目，竟然都完成了。——于是，市場分析會緊接著總結會再次召開。
　　
　　事實上，快銷品企業提價，確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業，提價決策若如半年內能從總部落實到終端，也是一件了不起的事情，“是要開慶功會的。”而香飄飄成立至今，歷經五次提價，有時甚至能夠兩個月內完成目標。
　　
　　12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產品，消費者習慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，往往只能產生短期購買效應。
　　
　　零庫存戰略
　　
　　值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。
　　
　　拒絕代銷，是蔣建琪做企業多年來養成的風格。他認為，中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合，而代銷這種形式，經銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導致其責任感缺失。他記得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市場上一看，那些墊在最底下被水淹住的產品基本上都是代銷的產品，而真正花錢買來經銷的產品則放在最上面。
　　
　　由此，香飄飄在最初選擇經銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。目前，香飄飄在全國的經銷商數千家，其中超過1/3主營業務就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經銷商這一環節，優樂美則顯出了先天不足。
　　
　　優樂美的經銷商往往有奶茶和果凍兩個產品，一旦遭遇淡季奶茶品類維護不足，銷量往往立馬下滑，又因為有果凍產品作支撐，很多經銷商又難以做到心無旁騖地銷售奶茶，銷售存在動力不足。
　　
　　年銷售24億元
　　
　　一場驚心動魄的價格戰打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業第一品牌的地位得以保住。
　　
　　杯裝奶茶——一個起初并不為人所關注的行業展現出驚人爆發力，何以如此?一是因為八年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結構型缺陷，一舉打開了全新的品類之門;另一個原因，還得感謝各路高手在血腥競爭中，共同做大了這一市場蛋糕。
　　
　　事實上，諸如(ru)香飄(piao)飄(piao)這種依靠單一品類制(zhi)敵的企業(ye)(ye)(ye)(ye)，其優(you)勢在于五指合拳，不(bu)留退路，劣勢則(ze)在于行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)本身的市場容量(liang)。2012年(nian)香飄(piao)飄(piao)銷售額24億元，未來能否(fou)突破50億甚至100億元的行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)天(tian)花板，則(ze)取決(jue)于企業(ye)(ye)(ye)(ye)能否(fou)在未來幾年(nian)內搭建起平臺戰(zhan)略。