管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也(ye)定義好它的(de)(de)責任范圍，讓被授權的(de)(de)員工能夠在擁有權限的(de)(de)同(tong)時，可以(yi)獨立負(fu)責和彼此負(fu)責，這樣才不會出(chu)現管(guan)理(li)上(shang)的(de)(de)混亂。

　　1954 年， 管(guan) 理 學 之 父 彼 得• 杜 拉 克（Peter Drucker）是這(zhe)樣描述經(jing)理人(ren)的(de)(de)基本任務(wu)的(de)(de)：決(jue)(jue)定(ding)目標，分(fen)配(pei)工(gong)作(zuo)——經(jing)理人(ren)需要(yao)決(jue)(jue)定(ding)目標應該是什么，分(fen)析達成(cheng)(cheng)目標所需的(de)(de)活動、決(jue)(jue)策和關(guan)系(xi)，將(jiang)工(gong)作(zuo)分(fen)門(men)別類，并分(fen)割為可(ke)以管(guan)理的(de)(de)職務(wu)，然后將(jiang)這(zhe)些(xie)單位和職務(wu)組織成(cheng)(cheng)適當的(de)(de)結(jie)構，選(xuan)擇合適的(de)(de)人(ren)來管(guan)理這(zhe)些(xie)單位以及需要(yao)完成(cheng)(cheng)的(de)(de)工(gong)作(zuo)。

　　我認為，今天的經理人仍然需要具備彼得•杜拉克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀為經理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統的“管理者”轉變為一名成功的“領導”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創新的環境——領導力不是(shi)一種方法或技能，而是(shi)一種獨特(te)的藝術。

　　以(yi)我自己的(de)經(jing)驗，領導(dao)力這門藝術(shu)大(da)致(zhi)包含了宏觀決策(ce)、管(guan)理(li)行(xing)為和(he)個人品質這三個范疇的(de)內容，九種最重(zhong)要的(de)領導(dao)力。

　　一、愿景比管控更重要(yao)

　　在吉姆•柯林斯著名的《基業長青》一書中，作(zuo)者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助(zhu)員(yuan)工做重要(yao)決定的“愿景”。

　　一些人錯誤地認為，企業管理者的(de)工(gong)(gong)作就是將(jiang)100%的(de)精力(li)放在(zai)(zai)對(dui)企(qi)業組織結構、運營(ying)和(he)人(ren)員的(de)管(guan)理和(he)控制(zhi)上。這種依賴于自(zi)上而下(xia)的(de)指揮、組織和(he)監管(guan)的(de)模式雖然可以(yi)在(zai)(zai)某(mou)些時候起到(dao)一定效果，但它會極大地限(xian)制(zhi)員工(gong)(gong)和(he)企(qi)業的(de)創造力(li)，并容易使企(qi)業喪失前進的(de)目標，使員工(gong)(gong)對(dui)企(qi)業未來的(de)認同(tong)感大大降低(di)。相(xiang)比之下(xia)，為企(qi)業制(zhi)定一個明確(que)的(de)、振奮人(ren)心的(de)、可

　　實現的(de)愿(yuan)(yuan)景(jing)，對(dui)(dui)于(yu)一家企業的(de)長(chang)遠發展(zhan)來說，其重(zhong)要性更(geng)為顯著(zhu)。處于(yu)成長(chang)和發展(zhan)階段的(de)小(xiao)企業可能(neng)會將更(geng)多精力放在求(qiu)生存、抓運營(ying)等方面(mian)，但即便如(ru)此，管(guan)理者也不能(neng)輕(qing)視(shi)愿(yuan)(yuan)景(jing)對(dui)(dui)于(yu)凝(ning)聚人心和指引方向的(de)重(zhong)要性；對(dui)(dui)于(yu)已經發展(zhan)、壯(zhuang)大(da)的(de)成功企業而言，是(shi)否擁有一個美好的(de)愿(yuan)(yuan)景(jing)，就成為了該企業能(neng)否從優秀邁向卓(zhuo)越(yue)的(de)重(zhong)中之重(zhong)。

　　二、信念(nian)比指標更重要

　　就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業(ye)(ye)行為，判斷是(shi)非(fei)對錯的(de)(de)根(gen)本信念。擁有正確的(de)(de)價值觀是(shi)成(cheng)功的(de)(de)企業(ye)(ye)能夠保持基業(ye)(ye)長青的(de)(de)秘訣。

　　公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。通用電氣公司董事長兼CEO杰(jie)克•韋爾(er)奇在論(lun)述員(yuan)工(gong)評價標準的(de)時候(hou)指出，對(dui)員(yuan)工(gong)績效的(de)考察必須與對(dui)其價值觀的(de)考察結合起來，并著重看該員(yuan)

　　工的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)與公(gong)司的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)（尤其是(shi)堅(jian)持誠信的(de)信念）是(shi)否吻合。這其中一(yi)共有四種可能：

　　● 績(ji)效達標，價值觀與公(gong)司吻合——很簡單，公(gong)司將毫不猶豫地(di)為他提(ti)供獎勵和(he)晉升的機會。

　　● 績效沒達標，價值觀(guan)與公司不吻合——也很簡單(dan)，馬(ma)上(shang)請他走人。

　　● 績(ji)效(xiao)沒達標(biao)，但(dan)與公司的價值(zhi)觀吻(wen)合——再(zai)給(gei)他一個機會，考慮(lv)為他重新分配工作。

　　● 績效達標，但價值觀與(yu)公司不(bu)吻合——這是(shi)那種足(zu)以(yi)殺死一家公司的(de)人。現實證明，很多公司就是(shi)因(yin)為雇用了這些(xie)工(gong)作能力出色(se)，但品(pin)格很差，或個(ge)人信念(nian)(nian)與(yu)公司背道而馳的(de)人，才走向(xiang)崩潰的(de)。因(yin)此，無論是(shi)公司還是(shi)個(ge)人，堅定的(de)信念(nian)(nian)，正確的(de)價值觀在任何時候都(dou)是(shi)不(bu)可或缺的(de)。

　　三、人才比戰略(lve)更(geng)重(zhong)要(yao)

　　在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明(ming)過(guo)一種(zhong)先進的(de)方法(fa)，該方法(fa)可(ke)以讓(rang)一個程序(xu)員在幾分鐘內完成(cheng)(cheng)以前需(xu)要一個團隊做(zuo)幾個月的(de)項目。他還發明(ming)了一種(zhong)神奇的(de)計(ji)算(suan)機(ji)語(yu)言，可(ke)以讓(rang)程序(xu)員同時在上萬(wan)臺機(ji)器上用最短的(de)時間完成(cheng)(cheng)極為復雜的(de)計(ji)算(suan)任務。毫無疑問，這樣的(de)人才(cai)對公司來說是有非(fei)常特殊(shu)的(de)意義的(de)。

　　很(hen)不(bu)幸(xing)，今天(tian)有不(bu)少(shao)企業(ye)對人才的思維方式仍然保持在上個(ge)世(shi)紀的水平，他(ta)們認為員工(gong)只是企業(ye)這臺“大機器(qi)”中的零件(jian)或勞動力，不(bu)愿(yuan)意花大力氣培訓員工(gong)，生怕他(ta)們接受培訓后(hou)就“跳槽”、“走人”。這是非常短視(shi)的看法，這種不(bu)重視(shi)員工(gong)成(cheng)長的做法只會讓更多的員工(gong)選擇(ze)“跳槽”、“走人”。只要(yao)擁有人才，企業(ye)就可以實踐任何宏偉(wei)的戰(zhan)略(lve)。反之(zhi)，如果沒(mei)有人才，再壯麗的企劃(hua)也只能(neng)是一紙空文。

　　四、團隊比個人更重(zhong)要(yao)

　　在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老板的朋友，而這(zhe)個項(xiang)目(mu)也(ye)是(shi)(shi)我(wo)老(lao)板最為(wei)(wei)(wei)看好的一(yi)(yi)個項(xiang)目(mu)。當(dang)時，我(wo)清楚地(di)知道(dao)這(zhe)個項(xiang)目(mu)有多么糟糕，該(gai)項(xiang)目(mu)的項(xiang)目(mu)經理(li)(li)也(ye)不是(shi)(shi)一(yi)(yi)名(ming)好經理(li)(li)，但因為(wei)(wei)(wei)我(wo)的老(lao)板重視(shi)該(gai)項(xiang)目(mu)，我(wo)始(shi)終(zhong)沒有勇氣來(lai)處理(li)(li)這(zhe)個問題。此外，我(wo)也(ye)擔心，如果解(jie)散了這(zhe)個項(xiang)目(mu)團(tuan)隊(dui)，對(dui)我(wo)自己的工作其實(shi)也(ye)是(shi)(shi)一(yi)(yi)種否定，因為(wei)(wei)(wei)我(wo)已經管理(li)(li)這(zhe)個團(tuan)隊(dui)一(yi)(yi)年多的時間了。

　　終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。當我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導(dao)也(ye)沒有責(ze)備我，反而認為我勇于承認并(bing)改正錯誤的做法非常值得贊賞，連(lian)我的老板(ban)也(ye)覺得這是一個正確(que)的決定。

　　也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的(de)，你就一定會得(de)到公(gong)司(si)員工和領導者的(de)贊許。

　　此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的(de)角色，不能只顧突出自己(ji)或(huo)某個人的(de)才干，而(er)忽視了團隊合作。

　　五(wu)、授權(quan)比命(ming)令更重要

　　為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在(zai)20%的時間里從事自己喜歡(huan)的項目(mu)或技術工(gong)作，這(zhe)(zhe)(zhe)一制度一經(jing)實施，就(jiu)收到(dao)了(le)意(yi)(yi)(yi)想不到(dao)的出色(se)效果。因為有了(le)20%可(ke)以(yi)自由(you)(you)支配的時間，許(xu)多擁有出色(se)創意(yi)(yi)(yi)，但沒有時間付諸實施的工(gong)程師可(ke)以(yi)花費自己20%的時間，或者說服兩(liang)三個同事一起(qi)在(zai)這(zhe)(zhe)(zhe)20%的時間內(nei)完成(cheng)某個出色(se)創意(yi)(yi)(yi)的產品(pin)原(yuan)型，然后發布給公司內(nei)部的同事使用。如果這(zhe)(zhe)(zhe)個產品(pin)創意(yi)(yi)(yi)確實吸引(yin)(yin)人，它就(jiu)有可(ke)能成(cheng)為Google推(tui)向世界(jie)的下一個“震撼級”的產品(pin)或服務。事實上，像GMail和(he)GoogleNews等(deng)Google引(yin)(yin)以(yi)為豪的許(xu)多產品(pin)，都是最(zui)先由(you)(you)工(gong)程師在(zai)20%的時間內(nei)創造出來(lai)的。因為有了(le) 20% 這(zhe)(zhe)(zhe)樣的管理模式，我們發現：

　　● 20%時間內完成的產品的成功率很高(gao)，因為員(yuan)工更加投入(ru)。

　　● 20%的管(guan)理模式讓員工(gong)意識到(dao)公司(si)對(dui)他們的信任和放權，這營造出了非常好(hao)的管(guan)理氛圍。在(zai)員工(gong)調(diao)查中，員工(gong)對(dui)公司(si)的滿意度(du)總是高(gao)于我曾(ceng)經工(gong)作過(guo)的其他公司(si)。

　　因此(ci)，“授權(quan)(quan)”比“命令(ling)”更重要也更有效。但(dan)是，管(guan)理者該(gai)如何做(zuo)好授權(quan)(quan)呢？這其中最(zui)重要的(de)(de)(de)就是權(quan)(quan)力和責任的(de)(de)(de)統一。即，在(zai)向(xiang)員(yuan)(yuan)工授權(quan)(quan)時，既定義(yi)好相關工作的(de)(de)(de)權(quan)(quan)限(xian)(xian)范(fan)圍，給予員(yuan)(yuan)工足夠的(de)(de)(de)信息和支持，也定義(yi)好它(ta)的(de)(de)(de)責任范(fan)圍，讓被授權(quan)(quan)的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工能夠在(zai)擁有權(quan)(quan)限(xian)(xian)的(de)(de)(de)同時，可以獨立負責和彼此(ci)負責，這樣(yang)才不會出現(xian)管(guan)理上的(de)(de)(de)混亂。

　　六、平等比(bi)權威(wei)更重要

　　平等意味著管理者和員工在平等的環境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

　　我每周選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里(li)的(de)(de)兩個(ge)員工同時進餐。另外，我會要求每(mei)個(ge)人(ren)說出他在工作中遇到的(de)(de)一(yi)件(jian)最(zui)讓(rang)他興奮(fen)的(de)(de)事(shi)情和一(yi)件(jian)最(zui)讓(rang)他苦惱的(de)(de)事(shi)情。

　　進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然后，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發一封電子郵件給(gei)大家，總結(jie)一下“我聽到(dao)了什么”，“哪些是(shi)我現在就(jiu)可以解決的問題”，“何時可以看到(dao)成(cheng)效”等等。

　　使(shi)(shi)用(yong)這樣的(de)(de)(de)(de)方法，在不(bu)長的(de)(de)(de)(de)時間(jian)里，我就認識(shi)并了(le)解了(le)部門中的(de)(de)(de)(de)每一(yi)位員工(gong)(gong)。最重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)是，我可以在充分(fen)聽取員工(gong)(gong)意見的(de)(de)(de)(de)基礎上(shang)(shang)，盡(jin)量從員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)角度出(chu)發，合理地安排工(gong)(gong)作(zuo)——只有這樣才能(neng)使(shi)(shi)公司上(shang)(shang)下(xia)一(yi)心，才能(neng)更加順利(li)地開展工(gong)(gong)作(zuo)。

　　七(qi)、均衡比(bi)魄力更重要(yao)

　　在著名企業管理學家吉姆•柯林斯的(de)(de)(de)《從優秀(xiu)到卓(zhuo)越》一(yi)書中，作者(zhe)通過(guo)大(da)量的(de)(de)(de)案例調查和統計，討論并分析了(le)一(yi)家企業或一(yi)位企業的(de)(de)(de)領導(dao)者(zhe)是(shi)如何從優秀(xiu)（Good）上升到卓(zhuo)越（Great）的(de)(de)(de)層(ceng)次(ci)的(de)(de)(de)。該書的(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)結論之一(yi)就是(shi)：最好的(de)(de)(de)領導(dao)不是(shi)那種最有魄(po)力的(de)(de)(de)領導(dao)，而是(shi)那種具備了(le)很好的(de)(de)(de)情商，能夠在不同的(de)(de)(de)個性(xing)層(ceng)面達到理(li)想的(de)(de)(de)均(jun)衡(heng)狀(zhuang)態(tai)的(de)(de)(de)“多元化”管理(li)者(zhe)。

　　一位企(qi)業的(de)(de)(de)領導者(zhe)在(zai)(zai)成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)基礎上，要想進一步提高自己(ji)(ji)，使(shi)(shi)自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)企(qi)業保持(chi)持(chi)續增長，使(shi)(shi)自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)個人(ren)能力從優秀向(xiang)卓越邁(mai)進，就(jiu)必須努力培養自己(ji)(ji)在(zai)(zai)“謙虛”、“執著”和(he)“勇氣(qi)”這(zhe)三個方面的(de)(de)(de)品質。謙虛使(shi)(shi)人(ren)進步。許多領導者(zhe)在(zai)(zai)工(gong)作中(zhong)唯我(wo)獨尊，不能聽取他人(ren)的(de)(de)(de)規諫，不能容忍他人(ren)和(he)自己(ji)(ji)意見相左，這(zhe)些不懂(dong)得謙虛謹慎(shen)的(de)(de)(de)領導者(zhe)也許可以(yi)取得暫時(shi)的(de)(de)(de)成(cheng)功(gong)，但(dan)

　　卻(que)無法在(zai)事(shi)業上不斷(duan)進步，達到卓越的境界。

　　八(ba)、理智比激(ji)情更重要

　　管理者應善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

　　當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。”接(jie)著(zhu)我又(you)想(xiang)(xiang)到(dao)，雖然(ran)他的(de)(de)(de)表現(xian)異常粗魯，但是(shi)，一定有不少員工持有同樣的(de)(de)(de)想(xiang)(xiang)法，只是(shi)不敢表達出來罷了。最后我想(xiang)(xiang)到(dao)，作為(wei)這個部門的(de)(de)(de)總監，我代表的(de)(de)(de)是(shi)公司的(de)(de)(de)利益，不能因為(wei)一時的(de)(de)(de)憤怒而影響(xiang)了正常工作的(de)(de)(de)進展。

　　九、真誠比體面更重要(yao)

　　真誠(cheng)是所有卓越(yue)的(de)管理者共同的(de)品質。管理者應當學會(hui)以誠(cheng)待人，尊重員(yuan)工，讓(rang)員(yuan)工知道你(ni)理解并且感(gan)謝(xie)他們的(de)工作(zuo)。一些領(ling)導為(wei)了(le)“面(mian)子”，處(chu)處(chu)維護自(zi)己所謂的(de)“權威”，不愿(yuan)將(jiang)自(zi)己的(de)真實一面(mian)暴露給員(yuan)工。殊不知，這種遮遮掩(yan)掩(yan)的(de)領(ling)導是很難(nan)得到(dao)員(yuan)工的(de)真正信任(ren)和支持的(de)。

　　真誠(cheng)意味著(zhu)管(guan)理者善于使用(yong)同理心，從他人(ren)的角度出發考慮問題。例如(ru)，管(guan)理者應該多(duo)(duo)(duo)給員(yuan)工回(hui)饋，在(zai)人(ren)前(qian)多(duo)(duo)(duo)感謝，在(zai)私下（有建設性地）批評(ping)，并(bing)多(duo)(duo)(duo)和員(yuan)工溝通。這并(bing)不(bu)是說在(zai)人(ren)前(qian)就(jiu)不(bu)可以批評(ping)。如(ru)果是對事，還是應該坦誠(cheng)地在(zai)人(ren)前(qian)討論，但(dan)如(ru)果是對人(ren)，那就(jiu)不(bu)要當(dang)眾傷了他的自尊。

　　對管理(li)者來(lai)說，體現同理(li)心(xin)的最重要一點(dian)就是

　　要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的貢獻，并將他的業績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。