當這些問題拋出來的時候，他開始回顧自己的成長過程。他從小就有一個夢想，就是想在大學里深造商業管理，希望有一天能夠拿到大學的錄取通知書去學商業管理。當他如愿以償進入到大學的時候，父親卻生了很嚴重的病，最后他不得不為了照顧父親而放棄學業。
　　
　　不能如愿完成自己的夢想，他深感遺憾。因為他不想讓別人有同樣的失望，他會把員工當成他一些能力不強的家族成員。這位高管的觀念都是基于他過往的經驗，而不是基于現實的狀況——員工并不像他想象的那樣缺乏能力。結果，員工看到只是這位領導一直想拼命掌控現狀，不但沒有感覺到他是在幫自己，反而覺得是因為他的不信任和不放權所致。
　　
　　這不是單獨的個案，而是很常見的情況。人們從自己的原生家庭中繼承了應對壓力、喪失、沖突、情緒等等的模式，而這些模式在他們小時候是適用的。但其中有些在現在已經不適用了，更何況，企業具有和家庭不同的情境。薩提亞就是幫助人看到那些不適用的部分，讓管理者學會欣賞和感謝，并從現在起做出轉化和改變。
　　
　　領導力更應關注人性和任務層面
　　
　　很多年前，薩提亞的治療模式就從直線因果關系變成系統導向的系統方式，來探索人和周圍的世界。在家庭中，人性層面多于任務層面，企業則更多地關注任務層面的達成和目標的實現。薩提亞希望企業在實現組織任務和目標的過程中，能夠更人性地關注到員工目前的心理狀態是焦慮緊張的還是愉悅平靜的，將來會是什么狀態。
　　
　　對企業來說，如果忽略掉人性部分，有時候也是可以成功的，但往往只能持續一段時間。因為所有的人都希望自身價值被認可，如果員工人性層面的需求長期得不到滿足，就一定會影響他們工作狀態和績效。作為企業的管理者，心靈也像庭院，既可以讓其理智耕耘，也可讓它荒蕪。領導力就如花園里的大樹，是繁茂蔥郁還是枝葉疏落，這將反映出企業的整體生命力。
　　
　　薩提亞模式強調關注人性層面的三個方面：自我、他人和情境。
　　
　　按現代管理學之父彼得?德魯克的思想，管理者的任務不是提供能量，而是釋放領導力的正能量。讓管理者與員工之間彼此尊重，促進企業的良性循環。要使員工積極參與，關鍵在于是否能夠真誠地給予員工關心。讓愿意積極投入的員工能夠創造更高的績效，需要創造讓員工認同的企業文化。
　　
　　當領導力開始關注人性層面,覺察外部事件對這個人造成了怎樣的影響，比如說公司做戰略規劃對團隊對個人會造成怎樣的影響。其實，從人性層面來說，員工并不是只要一份好的收入。人是被他內在深層的渴望所激勵的，人渴望被欣賞、被接納、有歸屬感、有價值感等，我們需要把這個部分考慮到團隊管理中(zhong)。因此，當我們在做公司或組織戰略規劃時，同樣能(neng)把人性(xing)層面加進去。領導力在這個轉化的(de)過程中(zhong)，發(fa)(fa)現擁有的(de)資源將會更(geng)多(duo)。而(er)這個轉化在安全、信任、一(yi)致和接納的(de)環境中(zhong)發(fa)(fa)生，流暢的(de)能(neng)量(liang)運動將企(qi)業任務層面的(de)目標，達(da)到更(geng)為積極的(de)方(fang)向(xiang)。