隨著國際經濟形勢的相對走低，中國經濟這幾年的增長速度明顯放緩，隨著快速發展期向行業盤整期的過渡，中國家紡行業迎來了有史以來的第一次大洗牌過程，尤其是2008年以來，行業狀況可以用每況愈下來形容，尤其進入2014年，大批企業走到了生死關頭，面對整個行業所面臨的巨大困局，大多數企業顯得束手無策，企業在面臨困境時，應變能力欠缺，對行業巨變的心理準備不足，病急亂投醫，混亂的應對策略，導致部分企業加速消亡速度，或帶來更大的危機，在這樣的大環境下，不得不使我們這些把家紡行業作為畢生事業的家紡人靜下心來思考，家紡行業的前世今生，來思考(kao)家(jia)紡行業(ye)的未(wei)來出路，那(nei)么，就這(zhe)個話題，我們(men)進行一下梳理和(he)研(yan)究，我根據自己(ji)對家(jia)紡行業(ye)的想法，從宏(hong)觀的角度(du)，來為大(da)家(jia)闡述我對行業(ye)未(wei)來發展(zhan)走勢的分析。

1、 家紡行業所面臨(lin)的挑戰：

     從2008年開始，隨著金融危機的來臨，中國家紡行業進入寒冬期，雖然經歷了2010—2012年的回春過程，緊接著2013年開始的更猛烈的一波寒潮來臨，使得很多本身就存在先天不足的企業，經歷的又一波劇烈震蕩，其中不乏我們耳熟能詳的一些企業的倒下，那么，是什么造成了家紡行業會經受這么嚴重的打擊呢？那么，我們就要從家紡行業的形成和成長過程來尋找問題的癥結，中國家紡行業在從無到有的過程是在90年代開始的，在1990年之前，中國關于家用紡織品的概念還停留在床單、枕巾、被套、枕套、棉花被的階段，還沒有行業概念，從90年開始的第一波家紡快速成長開始，外資家紡企業的進入，開創了中國家紡行業的開端，同時也刺激了大陸本土品牌的快速成長，并催生了大批本土家紡企業的建立，形成了中國家紡企業現在的4大家族、8大金剛、18羅漢的行業大格局，那么，中國家紡企業從形成行業到現在，一直存在著中國企業普遍存在的弊病，管理粗放，自給自足性質嚴重，對內依存度高于對外依存度，從早期港資的冬冬寶、臺灣三和集團的退出時，我們也可以看到大而全的企業結構帶來的管理成本過高，附屬產業拖垮主業的消亡過程，同時，中國家紡企業大多數企業是靠內循環來完成整個產品形成，每個家紡企業都擁有很多附屬部門，帶來的是運營成本的居高不下，成本截流效果不明顯，企業只有不斷的擴大經營規模和銷售產值才能保證企業的正常運轉，這樣的企業結構一旦遇到市場震蕩或經濟大震蕩，其抗風險能力是非常低的，沉重的成本壓力成為壓倒企業的最后一根稻草的理論在行業內成為現實的例子不再少數，同時，也是因為家紡行業居高不下的運營成本，使得很多民間資本不愿將資金投給這個行業，造成長期以來家紡行業融資手段單一，融資困難，行業整體抗風險能力不強，這是我們有目共睹的事實，那么，不是說我們解決了資金問題就可以實現企業的浴火重生，表面的問題解決了，實質的問題仍在，如果不尋找真正的系統解決方案，將來還會重復(fu)我們(men)所(suo)面臨的(de)問題。

     那么，從表面看，中國家紡行業面臨的最大挑戰是資金問題，是原材料成本不受控問題，是人力成本快速增高問題，是庫存壓力問題，是利潤攤薄和市場競爭無序問題，是多渠道競爭對傳統商業模式形成沖擊問題，是國民消費趨于理性和政府大力打擊腐敗，影響集團購買問題，但據我來看，這些因素是必然因素，但從宏觀角度來看，是上面所提到的行業形成以來的企業內部部門臃腫，運營成本居高不下，上下游產業鏈不(bu)受控所(suo)照(zhao)成的，是沒有形成產業合(he)力造成各自為戰的必然(ran)結果，作為產業鏈的下(xia)游行(xing)業，不(bu)抱團取暖，形成合(he)力，我們所(suo)面臨的挑戰還只是一個初(chu)級階(jie)段，后續的壓力會不(bu)斷加大，競爭形勢(shi)會不(bu)斷影響行(xing)業的成長，并會不(bu)斷淘汰，洗牌，如何才能(neng)從根(gen)源上來(lai)解決我們所(suo)面臨的行(xing)業根(gen)本(ben)問題(ti)呢？

2、 家紡行業的自我(wo)救贖(shu)：

     其實，在這幾年的動蕩(dang)和(he)變局中，很多(duo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)已經(jing)意識(shi)到(dao)行業(ye)(ye)(ye)未來要(yao)面臨的風險和(he)下行趨勢(shi)，并開始進行自我救贖(shu)，探(tan)索企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)突破之(zhi)路(lu)，一(yi)些(xie)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)通(tong)過多(duo)元化(hua)的經(jing)營思(si)路(lu)，早(zao)早(zao)對線上渠道進行深耕，樹立了線上線下的雙重優(you)勢(shi)，通(tong)過總量的突破，來化(hua)解(jie)成本壓力，并用企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的規模優(you)勢(shi)來進行風險、成本分(fen)散；也有(you)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)在尋(xun)(xun)求(qiu)(qiu)行業(ye)(ye)(ye)抱團(tuan)取暖的方(fang)式(shi)，尋(xun)(xun)找外部資源來稀釋企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)風險，或(huo)尋(xun)(xun)找靠(kao)山，或(huo)尋(xun)(xun)求(qiu)(qiu)營銷模式(shi)突破，總之(zhi)，行業(ye)(ye)(ye)中的部分(fen)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)已經(jing)有(you)意識(shi)的在尋(xun)(xun)求(qiu)(qiu)突破，尋(xun)(xun)找解(jie)決方(fang)向。

     但是，從根本來解決問題的企業并不多，當然，也不是所有企業都沒有意識到中國家紡企業這種產業格局的弊端，一部分企業選擇品牌運營，拋掉加工制造端，節約掉生產環節成本，沒有沉重的生產用房、后勤輔助等所帶來的一系列成本壓力，用最低成本換取企業管理運營成本，將這部分成本轉嫁到OEM端，實現品牌與OEM供應商的共贏，這其中，上海哲盟是走在前列的企業之一，從舒美居初建，到年產值過億的規模，一直形成良好的合作與分享的機制，那么，這不乏為一個解決之道；如大樸家紡，通過對消費人群的細分和銷售渠道的創新，產品的革新等舉措，成功吸引外部投(tou)資(zi)，實現企業的華麗(li)轉身，那么，這樣的企業自我(wo)創新，都是(shi)值(zhi)得(de)我(wo)們(men)學習和致敬的。

3、 合則共(gong)贏的未來(lai)之路

     通過對于國內與國外企業的對比與分析，我們會發現，中國企業很多時候在運營成本控制上，在用人體制上，在經營模式上，都存在著這樣那樣的差異，國內企業因為早年中國的大基數人口紅利，用工成本較低，習慣于用人海戰術來解決問題，能夠自給自足的，不會去分享和共同打造事業或品牌，這也凸顯中國企業家的不安全感，當中國的人口紅利期接近尾聲，用工成本快速增長時，人海戰術和獨自作戰的弊端快速凸顯，這時，我們在應變的過程中，又很難做出壯士斷臂的決定時，很多企業就在這個過程中，被一步一步的拖垮拖死，這和我們的民族特性有因果關系，中國人是世界上最會過日子，最會攢錢的民族，這種舍不得，在企業家群體里，也普遍存在。那么，外國企業，尤其是歐美企業，更善于進行合作與分享，將自己不擅長的部分工作交給更專業的合作伙伴，做精做大自己擅長的部分，形成合力，共同發展，其實，這個道理大家并不是不懂，一根筷子與一把筷子的故事，在中國流行已久，只是，當我們自己需要做出這樣的決定時，都需要莫大的勇氣與思想斗爭，但是，社會的發展不是以個體利益為轉移的，當你不能順應社會發展的步伐，必然的結果就是被社會體系所淘汰，那么，從現在的家紡行業發展歷程來看，就是到了我們要尋求產業鏈合力來進行洗牌的過程，在這個過程中，注定一些企業會退出歷史舞臺，一些企業會發展壯大，這是一個必然的社會進程，那么，合則共贏的歷史洪流已經擺在我們的面前，如何去順應潮流的(de)(de)(de)趨勢，在(zai)中國(guo)經濟大潮的(de)(de)(de)洪(hong)流中揚帆遠行，是我(wo)(wo)們所(suo)有家紡(fang)人要(yao)去深思的(de)(de)(de)課(ke)題，也是擺(bai)在(zai)我(wo)(wo)們面前急(ji)需解(jie)決(jue)的(de)(de)(de)難題，無論是借鑒(jian)西方的(de)(de)(de)先進管(guan)理理念，還(huan)是創新中國(guo)特色的(de)(de)(de)發展之路，我(wo)(wo)相信，通(tong)過風(feng)浪的(de)(de)(de)洗禮，我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)行業，我(wo)(wo)們國(guo)家的(de)(de)(de)經濟走向，還(huan)是光明和充滿期(qi)待的(de)(de)(de)！（作者：李(li)奎(kui)）